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1．《公司战略透视——波士顿顾问公司管理新视野》1

（美）卡尔·W·斯特恩编1

公司战略的本质1

战略与自然竞争1

目录战略篇1

公司战略的发展3

细分市场17

基于能力的竞争：公司战略的新规则公司战略的实施17

时间：下一个竞争优势来源17

打破僵局17

成本均摊的罪过 求专，还是求全？17

行业领先者的生命周期17

产品组合17

真正的目标17

三四律17

市场份额悖论17

定价悖论17

经验曲线17

奠基石17

公司组合39

组织设计 激发组织的洞察力39

横向型组织39

行动中枢39

变革为何如此之难39

剖析金牛39

领导艺术39

如何认识变革的必要性39

常胜不败39

战略和学习让中层人员管事商业思维39

给企业战略家的建议39

探寻本质领导篇39

来自杂志社的启迪39

善用异常现象39

战略性的局部市场39

专业化39

一人细分市场的营销39

新型垂直一体化洞察先机39

经营组合的明星39

让交付系统富有灵活性和反应力39

时间与质量39

控制多元化企业的成长39

让绩效考评起作用资源配置39

现金黑洞39

2．《利润倍增》41

（美）鲍勃·菲费尔著41

创造企业文化41

“最好”的定义44

策略性与非策略性成本44

不要过于定量化44

不要过分授权，也不要大权独揽44

策略性和非策略性时间44

制造危机感削减成本44

从你的企业中砍掉大多数管理人员47

提高会议效率47

小结：员工激励法47

停止外出聚投资你的销售队伍——没有什么投资会得到比这更大的回报47

让他们问老板47

你需要有一个“无赖”宣布冻结甚至削减价格47

不用担心，你会赢得人们的尊敬47

决不给规定的红利47

3．《戴尔战略》51

（美）迈克尔·戴尔著51

持续成长51

持续成长的爆发力51

直接模式51

产品功能和上市时间的重要性51

旁观者清 必须重新激活53

分享权力53

摒弃存货找准立足点53

事实为最佳良友53

从错误中重整旗鼓有所为有所不为53

以极高速度低飞员工：最主要的资产55

招募“未来型”人才55

缩小责任范围，奖励成功55

信息是任何竞争优势的关键，必须主动搜集每个人都是老板57

对等级制度过敏60

立即沟通，立即解决问题60

用单一目标把员工动员起来直接获益于顾客60

骄兵必败60

寻求突破性的新观念60

不要粉饰太平60

从顾客角度研发产品62

为顾客把脉62

减少服务顾客的时间与资源62

设计要量身打造与顾客的结盟之道62

增加价值 把顾客变成老师与供应商相处的哲学63

关系单纯，但是紧密65

翻转传统的供需模式 以信息代替存货与竞争对手玩柔道65

想着顾客，不要顾着竞争65

用柔道的方式对付竞争者65

强化自己的竞争极限的方法 成功的战略65

休克鱼理论67

4．《海尔兵法——张瑞敏40个先行理论与实战版式》67

杨克明编著67

资源论68

做正确的事比正确地做事更重要69

名牌论69

OEC理论69

市场链理论74

从对上级负责到对市场负责78

“部门”变成“公司”负债理论78

压力变动力，动力变能力，能力变成绩零缺陷理论80

有缺陷的产品就等于废品81

建立有效的机制赛马理论81

SBU理论83

海豚升迁理论83

MMC理论84

零管理层理论84

杯子理论85

每天提高1％，70天提高一倍剪刀理论89

冰山理论89

价值理论91

问题理论92

问题比答案更重要94

绵羊和狮子的较量浮船理论94

竞合论95

张瑞敏管理箴言100句96

生存下来的企业是不断学习的企业102

5．《大转变——企业构建工程的七项原则》（美）詹姆斯·迈天著102

再建还是重新开始再建雇佣关系103

被授权的员工103

一个矛盾：持续转变还是追求卓越104

通用电气的“无界限”价值流程再建104

不连续的转变106

价值流程再建106

自上而下的文化转变大胆的目标106

再建的目标 高层次的问题 速度取悦顾客的因素107

“下水管道”，而非“烟囱”工作流程再建108

抛开中间人 识别问题持续过程的改进110

违背直觉的系统行为111

系统的重新设计117

杠杆作用117

分销系统中的振荡117

需要的行动不连续性117

活动网117

违背直觉的结果117

广域活动网117

系统动力学117

技术中的不连续性120

危险的转变120

管理不连续性的失败120

降低技术成本120

迟疑的转变120

投资保护120

快速开发企业再设计120

扁平式等级制123

作为学习实验室的企业新的雇佣协议123

新组织图企业学习的各个方面123

水平结构123

转变管理者的角色123

削减中层管理123

自我强化的文化123

命令与控制123

用什么来取代等级制度123

保护性障新技术人力资源管理篇125

员工认股方案企业文化的转变125

奖酬知识的方案125

新的协议125

取消工作保障125

改变报酬方案125

6．《绩效管理——如何考评员工表现》127

（美）罗伯特·巴克沃著127

绩效管理127

绩效评价不等于绩效管理129

绩效管理是什么129

对员工的好处绩效管理的挑战性129

为什么如此多的人回避绩效管理绩效管理的判断标准131

持续的绩效沟通132

绩效评价会议132

数据收集、观察和做文档132

防弊纠错：“系统”思维 绩效计划132

绩效管理的判断标准绩效管理是一个系统132

经理成功需要什么东西132

绩效的诊断和辅导做好绩效管理要做的准备工作135

获得信息和数据136

处事策略：将员工融入到计划中去136

动员和教育员工绩效计划136

方法和步骤138

重要性级别和授权问题的讨论持续的绩效沟通138

目的 结果 正式的方法数据收集、观察和做文档139

评价绩效的三种方法140

目标和标准评价法绩效评价会议143

排名方法143

评价只是开始143

评级方法143

怎样才能使绩效评价取得成功？144

约见计划绩效的诊断和提高144

查明可能的原因绩效管理和训戒146

确保让员工理解147

实施训戒行动的原则147

拖延最易制造混乱绩效管理的变异方法147

只使用360度的反馈方法147

绩效管理与向员工授权经理们问的问题148

按糟糕的方法工作148

员工准备沟通方法与沟通技术150

与员工一起制订绩效计划150

把“我太忙了，没有时间做这件事情”作为借口150

7．《首先，打破一切常规》（美）马库斯·白金汉 柯特·科夫曼著152

不试图帮助一个人克服他的弱点152

吸引和留住有才干的员工，关键在于一线经理152

优势：就是你天生能做某件事，而且比其他人做得更好154

成功者的共同点——扬长避短154

“金刚钻”级别的关键人物是一线经理一种测评和管理基层工作环境的工具——Q12154

Q12是企业基层管理的关键业绩指标157

成功管理的四要诀157

员工能待多久，取决于他与直接主管的关系157

有助于经理个人成长的方法157

测量的标尺实践检验十二个问题157

经理胜过公司登山——十二个问题的先后顺序157

关键点160

山顶160

优秀经理的关注点优秀经理的智慧160

使所有经理都专注于“催化剂”四大要诀160

二号营地：“我的归属”160

一号营地：“我的奉献”160

大本营：“我的获取”160

三号营地：“共同成长”160

第一要诀：选拔才干161

技能、知识和才干161

三种才干161

优秀经理怎样找到才干第二要诀：界定正确的结果164

遥控管理164

基本规则164

界定正确结果的规则第三要诀：发挥优势166

花最多的时间和你的明星员工在一起170

如何在管理中避开弱点第四要诀：因才施用170

角色分配是关键170

例外管理170

让他们更上一层楼170

帮助每一个雇员找到最适合他的职位173

在每一个职位上创造英雄173

宽带工资制 才干的线索绩效管理173

优势面试173

绩效计划会议173

职业发展问题173

派最具才干的经理到高效率的部门去173

巨人IBM179

汪向勇著179

8.《人在企业——IBM、CISCO、Intel等世界著名企业用人之道》179

不能让我的烦恼没有机会表白184

不胜任工作怎么办朗讯公司184

发现自己的潜能184

IBM的工资与福利项目184

高绩效文化184

在IBM做经理人184

有话这里说184

个人承诺无处不在184

金钱不是万能的184

没有教育就没有文化184

为师之道是互动184

随时随地的电子化学习184

闪电招聘189

薪酬的两大考虑189

朗讯的业绩评估系统189

履行自己的计划业绩评估189

管理者的素质非常重要189

企业文化189

为变化而学习189

人力资源经理需要什么素质？189

作为人力资源经理你如何度过你的一天？西斯科公司189

领导者成功的关键素质191

人不追赶业务帮助员工追求平衡的生活摩托罗拉191

分散评估的妙处191

制定目标191

摩托罗拉的素质要求192

尊重从招聘开始 评估目标 挂在脖子上的六个问题联想集团192

入模子194

顺畅的沟通194

有没有合适的人194

将每个人都视为“人才”194

轮换制度194

不过“独木桥”194

管理学院的主要任务北电网络194

经理和员工一对一的交谈培训196

给经理人的培训课程英特尔公司196

评估结果带来的差距 速度和机会成正比196

新员工培训196

经理培训196

鼓励员工的建设性对抗市场营销管理篇196

面试第一196

成为行动的巨人196

信任是管理的真谛196

领导的四个潜能196

流动的魅力196

评估的作用196

注重过程的考核196

战略定价199

9．《定价策略与技巧》（美）托马斯·内格尔 黑德·霍尔登著199

无效定价的原因202

成本加成定价的误区202

顾客导向定价202

竞争导向定价202

有效定价的基本程序成本202

确定相关成本204

增量成本204

可避免成本估计相关成本204

区分平均变动成本与单位产品的成本204

贡献毛益与定价策略市场导向定价205

支出效应210

存货效应价格敏感性的经营分析210

公平效应210

分担成本效应210

最终利益效应210

价值在定价中的作用210

价格一质量效应210

对比困难效应210

影响价格敏感性的因素 转换成本效应210

了解并影响消费者的购买决策210

管理者210

如何进行经营分析215

经济学中的价格敏感性215

价格弹性的普遍规律215

经济价值分析竞争——积极主动地管理市场215

管理竞争性的信息223

建立与规划相一致的定价方针223

分配竞争性资源定价策略——综合有效定价的因素223

有效定价的计划223

理解定价竞赛223

预见和管理竞争223

定价的步骤227

一般的定价策略227

撇脂定价法227

渗透定价法227

适中定价法227

定价策略的细分生命周期定价法——在变换的环境中调整战略227

选择成长战略市场成熟期产品的定价230

市场衰退期产品的定价顾客谈判——在战壕中定价230

市场成长期新产品的定价230

市场开发期创新产品的定价230

协议价格政策和固定价格政策232

谈判策略232

激励销售价值而非价格细分定价——市场细分策略232

收益管理234

订户折扣234

细分定价的重要性竞争优势——为更有利的定价策略打好基础234

心理“设计”对价格感受的影响为随机性产品定价销售管理篇236

参考价格的形成236

对价格差异的感受236

竞争性产品的优势定价心理——购买行为模式236

成本领先的竞争优势：内部成本的利用效率236

外部成本的利用效率236

10.《销售经理工具书》241

（美）吉恩·嘉佛罗 著241

如何处理管理上的任务241

经营管理的简单定义242

经理人的人事清单242

审核表现的重要性242

建立理想沟通体系的八个步骤如何设定业绩标准242

检讨过程中的五项好处244

什么样的问题不该烦扰管理层公司的组织及政治结构244

驻外业务人员的业绩检讨244

评估行动计划244

检讨面谈应包括的十四项要点三张帮助业务员做好计划的表格244

表现检讨过程的价值244

组织图的定义245

忠诚的重要245

忠诚的报偿245

办公室政治如何建立有效的通报系统245

如何解读拜访报表249

应该仔细阅读的销售报表249

如何设计自己的拜访报表249

为什么业务员都痛恨拜访报表249

如何确保业务员准时交回报表249

拜访报表对业务员有什么好处从拜访报表上的四种线索找出不努力的工作者如何找寻与雇用懂得销售的业务员249

处理迟交报表的三种方法249

为什么经理人需要看业务计划日志249

业务计划日志249

两项必要的销售记录249

设立成功通报系统的秘诀249

为什么管理需要根据报表249

为什么业务员都不喜欢填报表249

业务人事需求252

为什么业务天分无法衡量252

如何撰写人才招募广告252

招募广告中应该明列的六项要点252

从成堆履历表中找到符合资格者的要诀如何建立业务奖金制度252

激励经理人的四条基本原则如何做下年度的业务预估253

诱导经理人把心力放在管理上253

奖金制度的目的253

业务经理的奖金253

何谓业务预估254

为什么业务预估很重要254

提醒经理人必须设立分公司办事处的十种征兆254

资料库里有什么内容如何制订业务训练计划254

评论受训业务员销售拜访的清单256

如何激励业务人员如何举办商展和商务会议256

公司为什么要参加商展256

为何非难竞争对手不管用的原因客户关系管理篇256

11．《重点客户管理》259

（美）泰瑞·R·贝肯著259

什么是重点客户管理259

实施重点客户管理有众多好处262

重点客户管理是一种投资管理重点客户管理的作用和职责262

重点客户管理是一种销售方法262

客户经理265

行政支持者265

销售经理四种类型的客户关系265

卖主关系265

被优先考虑的供应商268

伙伴关系268

战略联盟关系重点客户管理中的管理268

重点客户管理是实现企业战略的一种手段270

重点客户管理是一种竞争战略271

重点客户的确定信息的收集和等级271

分析你的客户271

支柱基座上的裂缝——竞争对手的薄弱之处276

对客户进行SW0T分析分析你的竞争对手276

了解客户的战略276

客户所处行业和市场状况276

颠覆他们的优势之柱278

颠覆他们的战略之柱278

颠覆他们的人员之柱278

颠覆他们的支持之柱分析自己的状况278

记录自己与客户关系的发展情况278

客户的档案资料278

分析自己的状况关系发展的周期284

识别并确定你的SW0T重要性顺序客户关系的管理284

信息的管理284

扩大客户的信息量288

帮助客户掌握有关的知识如何使客户感到高兴288

履行你的职责，解决客户的问题288

把自己和客户的订单联系在一起291

如何使客户感到高兴致谢291