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什么是有效管理1

1．开源与节流——你是哪一种类型的管理者1

目录1

概论1

4．踩钢丝绳的故事2

3．案例：企业是动态发展的多要素组合体2

2．有效管理与企业多要素折中2

7．有效管理者的组合效应3

6．企业投入与产出3

5．案例：折中——在成与败之间折中的企业家3

8．有效管理中的人和事：有效管理＝领导＋管理4

9．案例：“群体悖论”——有效管理者的责任5

2．战略与执行、大小与方向6

1．企业竞争力＝企业战略＋企业执行6

有效管理与企业执行力6

3．有效管理——执行力五坐标模型7

1．口服与心服之别8

有效管理者的12个营养元素8

2．案例：老板很难让员工“口服心服”9

3．创造与迁移之别10

4．分析运用：创业者的四种类型11

5．做得与说得之别12

6．效率与效果之别——概率原则（“山不转水转”）14

7．台前与幕后之别15

9．驱动与被驱动之别17

8．效率与公平之别17

11．精明与聪明之别19

10．渐进明细与模板方法之别19

12．素质与能力之别25

13．大小与方向之别27

14．定性与定量之别29

1．员工心态分级33

概述——认识你的员工33

上编　用人（领导艺术）33

2．员工构成分类34

5．独立依赖矩阵35

4．依赖型与独立性35

3．员工驱动型态35

8．企业八种人36

7．员工要什么——非现实需求36

6．员工要什么——现实需求36

9．生存态的特征37

1．案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗38

提出问题38

第一项：危机意识管理38

3．什么叫关心40

2．什么样的工资结构可以让人“关心”40

3．企业文化的一部分41

2．放下武器：事本位41

4．如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”41

危机意识管理的目的41

1．自我危机意识41

1．杰克·韦尔奇：勇于处理绩效差的人42

如何进行危机意识管理42

4．拿钱买竞争——竞争不是浪费42

5．危机意识的功用42

4．求生企业工作环境——需要“强势管理”43

3．如何让30人变成36人43

2．中国海尔的“三工转换”43

6．分类淘汰法（孤立少数）44

5．用10％的投入赚取50％的回报44

4．危机意识管理有关的分歧45

3．选择与权力45

7．绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里45

危机意识管理真的可行吗45

1．香港HT家私的顾问组45

2．任正非：持续不断的危机意识45

5．互动与思考46

制度管理的误区47

第二项：制度与稽核管理47

5．制度要有数据和记录做支持48

4．制度要有控制点48

1．遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期48

2．制度不是定在两人之间，而是三人之间48

3．不可操作：能把制度转换为检查表吗48

1．如何克服制度的理想化49

制度管理技巧49

6．制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中49

7．制度里面可能有毒素49

4．反向表达实例50

3．什么是反向表达——圈内与圈外50

2．制度的反向制定方法50

7．制度有效的几个关键环节51

6．制度管理的技巧51

5．制度需要方便直观51

1．稽核为重52

重在执行——你的企业制度有被稽核吗52

8．检查表一般格式52

9．作业流程（程序文件）的撰写格式（由两部分构成）52

10．未完成事项跟踪表实例52

1．案例：善用稽查：仓管员的故事53

稽核的策略与技巧53

2．拿出数据来53

3．四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定54

2．四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察54

4．检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分55

1．解决要与不要的问题57

为什么要做绩效考核57

第三项：目标与绩效管理57

2．开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳58

3．缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来59

1．现代企业激励机制模型60

如何做绩效考核60

3．企业规模与绩效考核方案选择61

2．现代企业激励机制模型说明表61

5．绩效考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责62

4．如何推行绩效考核62

1．KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办63

问题63

5．关键是要与不要——变你要为他要64

4．当前企业绩效评估的误区64

2．KPI如何做64

3．如何进行有效的绩效评估64

2．跨级支持和参与——上级要帮助下级65

1．项目型企业组织：从责任目标到工作目标65

项目型企业组织绩效考核的特点65

4．案例：项目式组织的绩效考核实例66

3．自上而下的目标分解与有效性和规范化66

1．目标与绩效68

走出误区——绩效考核方案制定的方法与策略68

3．组织是一张由工作链条组成的网69

2．绩效是工作流程中各个环节的输出值69

5．出发点、过程与结果70

4．岗位是一个或多个角色的组合70

6．过程与结果的关系决定了考核的重点71

9．组合考核模型72

8．过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例72

7．过程的可监控程度决定了固定工资的取舍72

10．薪资模式73

11．考核工资或浮动工资的确定方法74

3．目标考核里的结果导向75

2．目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题75

12．目标考核应排除所谓的“能力考核”75

绩效考核的实施策略75

1．正确看待绩效考核的“公正”75

6．实施策略76

5．所谈的目标考核针对的是浮动工资76

4．所谈的目标考核是月考核76

8．目标责任制考核项目设计要点77

7．实施目标责任制的几个环节77

11．导入月报管理模式78

10．确定考核项目的技巧78

9．目标责任制考核容易出现的问题78

12．非平衡激励79

2．实例：工作日志——看看自己（以及你的人）一天到晚做了些什么？80

1．实例：职务分析表——传统职责说明书的误区80

案例：作业型企业组织的绩效考核模板80

4．实例：技术部经理目标考核标准81

3．实例：执行副总经理目标考核标准81

5．实例：供应部经理目标考核标准82

6．实例：业务副总目标考核标准83

7．实例：业务副总经理职务分析84

3．什么叫“企业文化”88

2．什么叫企业文化（工作心态）88

第四项：文化与愿景管理88

什么叫文化管理？88

1．案例：什么叫文化管理——如何解决模具经理与塑料厂经理的争端88

5．应有的企业文化89

4．企业文化——××公司人们做事状况89

2．表扬是为批评做铺垫——及时表扬可以换取批评的“权力”90

1．企业文化与经营业绩90

如何做文化管理90

5．案例：什么叫责任（感）：我不吃剩菜谁吃剩菜？91

4．企业文化的自发形成、规范建设91

3．企业文化塑造的要点91

4．案例：工作被催打“负分”、交货在前得正分92

3．案例：干部之间不可以私了92

我们需要什么样的企业文化92

1．什么叫敬业：采购主管：“不就是时间写错了嘛！”92

2．案例：你报告厂长了吗？——“没有那个必要！”92

5．关于思考、写作与论文93

8．新官上任：与下属礼节性的沟通93

5．莫急于倚重某一个人93

6．注重公司文化93

7．管理时不可误了人93

11．被过问的需要94

9．不要试图强压他人服气94

10．如何对待——“哄”94

14．克人惰性95

12．接受你有个过程95

13．不要轻易变动人事95

1．如何激发部属的积极性96

管理新挑战：什么是愿景管理96

4．利益共同体概念97

2．部属：要你一个关注——重过程不重结果97

3．案例：“要办20个工厂，你们都有机会做厂长”97

2．希望价值计算98

愿景管理的原则与方法98

利益共同体——核心员工生涯规划98

希望的神奇力量98

1．拿希望当筹码98

5．案例：合伙人利益共同体机制99

3．愿景管理失误的结果99

4．愿景管理的技巧99

权术——权力运用技术100

第五项：操纵与被操纵100

什么叫操纵100

1．人格较量101

人格较量与操纵101

3．X理论与Y理论102

2．人格较量与个人包装102

1．什么叫筹码103

4．领导与控制103

筹码理论103

1．通过“为什么”找到制高点104

2．管理学中控制部分应加入筹码理论和主动权掌握原理104

跳出才有操纵104

3．系统的“操纵柄”与“以人为本”105

2．系统的操作柄105

5．管理——控制——操纵106

4．管理可知论原理106

2．放权不是放任108

第六项：精明授权108

引子——一位老总自立门户的故事：什么资源最重要108

无为而治，管理的最高境界——授权的艺术108

1．要不要授权？——能力延伸与精力延伸108

3．核心竞争力109

现实的手段——如何授权而不失控109

1．案例：下属自立门户109

2．“忠言逆耳”，还是“发杂音”？——主管的本钱如何109

1．黑箱理论——保龄球有几个孔110

4．什么叫授人以柄110

管理控制的原理——动用资源：层次、圈外、然、所以然110

3．管理的层次问题111

2．然、所以然、为什么——知识挂钩与层次：处理问题的111

层次性111

1．“管理跨度”概念112

4．资源动用112

授权与企业组织架构设计112

2．企业老板的“家庭作业”114

4．“管理跨度”与“管理幅度”之别115

3．“管理跨度”概念对于管理者的极端重要性115

1．问题：你是聪明人，还是精明人116

5．较大管理跨度的组织特点116

6．有关的对策建议116

精明元素116

3．一位老板说：“有钱的人并不是最聪明的人”117

2．精明的基础——把握人心的变化117

6．聪明只是自然属性，精明才具有人性的色彩118

4．钻急——精明的一个重要的要素118

5．人事权不可以授：两种上司——应聘者的精明118

9．机制为王——什么叫机制119

7．手下打你的游击还是你打手下的游击119

8．真正的精明不会让人感到精明119

2．组织策略123

中编　做事（管理风格）123

概述——管理的一般原则123

1．工作策略——步骤123

1．“旅行团的包”——把主导权抓在手上124

第七项：主导　管理的本义124

引子：谈责任感是说教，而主导是一种做事风格124

什么叫主导　为什么要主导124

2．主导是管理的本义125

4．主导的台阶定位126

3．主导——管理者的功能126

6．把主导权抓在手上127

5．老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你127

3．作业异常报告128

如何主导128

1．职能部门的主导——抓住问题不放128

2．平级之间的主导128

4．主导到位：跟催及时有力129

5．专案进度表工作模式130

7．为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL——管制、控制）字131

6．主管像“保姆”131

10．不要推卸责任132

8．工作主导性：掌握主动的方法132

9．肯定与否定答案132

14．品管重中之重：品质改善跟踪133

11．抓住主导权的具体措施133

12．不成立的借口——没有时间133

13．高电位原理133

3．先求战略上的胜利：事是死的，人是活的135

主导——获得主动权135

1．责任有否分清：“先小人后君子”并非易事135

2．筹码的概念135

6．报告写作技巧136

4．习惯和学会写报告——沟通的方法136

5．报告的写法136

7．结果可评核138

2．有与无之间139

第八项：个案突破139

蚕食策略139

1．个案突破——点与面之别139

1．学会“灭火”140

3．存在就是合理——“元老问题”的解决方法140

4．找到切入点140

个案突破与干练140

3．个案突破，打造干练141

2．“头痛医头，脚痛医脚”141

5．干练：先保60分142

4．干练：把注意力集中到有问题的部分——合同评审要还是不要142

1．新官上任三把火143

6．投石问路143

7．工作效果的两种类型143

新官上任之个案突破143

5．新官上任：审查他的报告144

2．新官上任三把火：持几分静观态度144

3．新官上任：放下144

4．新官上任：像应付一场考试144

2．去除理想、教条——在矛盾中开展工作145

6．新官上任：不要指责前任145

7．新官上任三把火：提出你的要求145

抛弃教条145

1．从实际出发——与具体实践相结合145

2．鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来147

第九项：结果导向一竿子插到底147

1．过程方法147

5．项目式组织与跟单员的结果导向149

3．什么叫结果导向——参照系在哪边149

4．结果导向与企业结构的变革149

6．职能是横截面——结果导向是纵向一站式思考方法150

1．“站在结果的高度”——结果导向的魔力151

7．结果导向151

管理者与结果导向151

3．要有一个目标在152

2．案例：什么是企业绩效152

4．要有个结论153

6．结果导向154

5．直截了当154

结果导向的误区155

1．何为结果导向何为包装和市场化156

1．人有预见性156

2．学校教育的误导156

结果导向与包装和市场化156

2．何为结果导向157

4．管理案例——一线调查报告158

3．别被手下俘虏158

6．讨论：为什么要一竿子插到底160

5．一竿子插到底160

8．案例：无处不在的韦尔奇161

7．案例：沃兹公司的“检察官”161

9．深入浅出、画龙点睛——让人另眼相看的看板管理162

1．精确思考——数学概念164

第十项：精确思考164

什么是精确思考164

2．你为什么会忘记165

2．精确思考与管理者166

为什么要精确思考166

1．精确思考与成熟166

3．《××处分条例》的反向表达167

4．精确思考——笔记做工具168

6．表达不同感觉不同169

5．精确思考的例子169

1．把话听清楚了——你的思想有这么精准吗170

7．想象的力量170

精确思考与管理170

4．表格化与责任明确化171

2．管理沟通方式——承诺的有效性（与企业文化有关）171

3．干练的构成171

5．表格化与规范化172

6．联络单也用表格化173

7．不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分175

3．“讲清楚了”不等于“听清楚了”：吸收率176

人际关系上的精确思考176

1．《厚黑学》的层次感176

2．例子：一位学生发给老师的短信息176

2．质量保证与质量控制之别177

第十一项：第二系统177

什么是第二系统177

1．生活中的第二系统177

1．工作报告与第二系统178

3．外部质量保证178

4．内部质量保证178

5．什么叫质量保证178

6．质量保证与质量控制的区别178

管理上的第二系统178

4．第二系统：把异常纳入到正常的管理之中179

2．看板与第二系统179

3．故事——某职业经理人的烦恼179

3．开会的妙用180

第二系统的管理运用：善用开会180

1．开会与第二系统：摊上桌面180

2．集体会议的决议性180

4．充分利用集体会议和单聊的两极性182

2．表达能力为何如此重要183

人性修炼的第二系统183

1．第二系统与第二项修炼183

3．表达出来，写出来184

4．所以然大厦与悟性185

7．总经理与部门经理186

5．归海原理186

6．学会总结：经验之升华方为阅历186

3．自觉，不自觉与知识的索引187

所以然大厦——大脑的格式化与结构化187

1．头脑理顺187

2．数据库与大脑187

5．谈话的次序从哪个层面开始呢各层面的比重呢188

4．建立知识索引的方法188

7．信息不等于知识189

6．大脑也有“碎片整理”189

1．“整个系统采用模块设计，为系统功能扩展留下足够的空间”190

大脑修炼190

3．退后一步自然宽：学会在道理上的进退191

2．退后一步自然宽：学会在语义上的进退191

4．如何培养思考力192

2．接口与圈内圈外193

1．然和所以然是归纳与演绎的结果193

圈内与圈外193

4．深入浅出不是容易的事194

3．然的海洋与所以然的海洋194

1．学习要跨越几个层次195

第二系统与层次性195

5．案例：“你不可以先举例吗？”195

3．层次性——讲课讲到什么程度196

2．层次研究196

3．能力至上198

2．让你企业员工计件工资降低10％，你做得到吗198

第十二项：现实的手段198

什么叫现实的管理者198

1．案例：人情不等于感情——如何处理部门里的关系员工198

1．审查他的报告199

现实的主管：不要感动199

6．资讯传递中的“小人”200

5．成熟的标志——不妨客气一些：丑话说在前面、原则问题不能让步200

2．不可轻易签字200

3．下属之间有分工200

4．下属的心事200

1．什么是现实202

利益导向还是喜好导向202

7．新的平衡202

4．要现实才能务实——为什么有些人现实，有些人不现实203

3．成功与人际关系203

2．用什么方法可以测定你适合于选择哪一种成功模式呢203

2．乌托帮思想的人204

1．我看电视，看报纸会流眼泪204

现实的主管：不要愚忠愚孝、克服“良民”心理204

4．什么叫良民205

3．实存205

1．脆弱的心理需要206

管理者现实性的障碍——宗教意识心理206

5．“人挪活、树挪死”如何理解206

4．上帝的儿子207

3．假道学与卫道士之别207

2．个体户207

2．市场大小与诚信度208

1．用人一技之长降低成本208

5．上帝的儿子与非上帝的儿子之别208

务实208

3．生气是不够的209

2．选择、承诺、责任213

1．责任与承诺的台阶213

下编　做人（人格风范）213

第十三项：敬业到位——责任与承诺213

什么是责任与承诺213

4．人都是趋利避害的吗214

3．房屋需要框架企业需要骨干214

8．什么叫敬业215

7．案例2：保持良好的精神状态215

5．责任与承诺215

6．案例1：没有人知道215

12．客户与“衣食父母”——“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”216

11．何为敬业精神216

9．你报告厂长了吗216

10．工作不是读书216

3．追求百分之百的方法——踩尾巴217

2．正确认识会议217

责任与承诺之于个人和家庭217

1．我不吃剩菜谁吃剩菜217

1．只需让老板说YES与NO的报告218

什么叫到位218

4．骨干的含义218

2．不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机219

1．做起来再讲219

第十四项：服从与服务——事本位219

什么叫服从219

3．当我与老板意见有分歧220

2．什么是官本位与事本位222

1．工作就是尚方宝剑222

何谓事本位222

3．用“狐假虎威”去营造“事本位”223

5．没有“威信”可言224

4．以做事之心做官224

1．放下官架子225

服从的障碍225

6．案例：对事不对人——沟通中的心理素质问题225

1．接受现实，积极面对“不公E”226

把同事当客户226

2．克服本位主义226

3．克服面子226

2．往上爬的哲学：分配参与227

1．领导赏识与推销自我228

什么是主动进取228

第十五项：主动进取228

4．案例：王琳的失败229

3．学习推销自己229

2．抢活做的资本主义229

5．点评：学习推销自己230

2．案例：我该跳槽吗231

没有怀才不遇…………………………………………………………（231 ）1．妹妹你大胆往前走231

4．点评：“妹妹你大胆往前走”232

3．职场焦点232

1．“结婚是一种赌博”吗233

创业者修炼：进取与风险意识233

4．父母、环境教会我们胆小234

3．创业者第一项修炼：风险意识234

2．选择与人格234

6．政治、法律环境的不确定性与台前幕后235

5．舍得——不舍何以得235

8．能动性阶梯：你要做哪一种人236

7．创业者的风险观236

1．创业者的第一项修炼：利益人格与利益鸿沟237

利益人格与财商指数237

9．期望与定位237

3．利益人格与风险——利益人格风险238

2．利益主体、利益人格238

4．讽刺意味——认识利益人格是建设性的239

6．经纪人的利益驱动——经纪人杠杆原理240

5．利益驱动与利益人格240

2．自驱动还是他驱动241

1．企业的平均寿命只有12.5岁241

创业者修炼：进取与行动241

4．冰山一角242

3．成功基因问题242

5．时间价值243

1．人格认知与面相气质——面孔与面相之别245

人格境界与人格较量245

第十六项：人格修炼——企业家修炼245

企业与企业的竞争不是人才的竞争245

1．“麻烦你先查一下，我再给你打电话”246

为什么要修炼246

2．人格认知与面相气质246

4．管理者必须逾越的心理台阶247

3．做事风格247

2．智慧修炼与人性修炼247

2．干练的构成248

1．人生二循环理论（内外兼修）248

5．管理者几大心理台阶——承诺248

如何修炼248

4．一阶二层次理论249

3．精力的三个构成（精力三分原理）249

案例：自行车好骑还是三轮车好骑250

第十七项：超越与创新250

案例：年年评先进，就是不升官251

1．必须跨越的人性两大台阶252

1．按摩会使人长胖253

超越自我——投入与跳出253

2．何谓原则——原则与圈内外的关系253

2．按摩适应与投入跳出254

4．“换个角度来说”255

3．投入与跳出的例子255

5．“源于生活，高于生活”的跳出概念256

6．读书方法须有跳出256

7．写报告、读书须有跳出256

人性与预见性256

1．预见性实例256

2．请你不要同我说“对不起”！！257

管理者的自主与主见：管理者与十字架257

1．十字架257

2．异教徒257

3．对某项规则、道德的态度258

创新何用——你自己就是创造动力源258

1．要创造性何用？——造性与企业薪酬体系258

2．成功失败一念之差：创造条件也要上259

3．动用脑资源、站在公司整体的立场思考问题——棘手问题之化解方法259

5．“问为什么”可帮助你找到答案260

4．为何将念头封存260

6．珍惜你的念头——把它写出来，并尝试实施261

问题提出263

1．管理者：你“能文能武”吗263

第十八项：“强势管理”——你“能文能武”吗？学会“骂下去”263

3．管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）264

4．服从：不要讨价还价264

2．三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去”264

什么是霸气266

1．武——口服心不服266

2．就是不认错，偏要不讲理267

3．做主管要凶一些267

5．什么叫威严268

6．权力自觉的管理者268

4．惹不起躲得起268

2．为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西269

1．管理为什么需要霸气269

3．有文化的人缺少一种霸气269

为什么管理技能中应该加上霸气269

7．服与不服有什么关系269

4．道德海关——道德安全检查270

5．书本知识的局限性270

1．莫要心软：“你的管理失败在太讲情”271

2．莫要“心太软”271

“霸气”——管理者“强势”心理建设271

3．“没有人会跟钱过不去”272

4．案例：管理人员“强势管理”心理建设272

“霸气”的导入273

1．与员工约法三章273

3．怎样让他怕你：不理他274

4．如何驾驭他：让他不懂你274

2．如何才能驾驭下属274

5．吵架的艺术275

霸气者的生存基础和理念276

1．立足正反两个方向上求生存276

6．申斥部属的正确方法276

2．凭关系还是凭实力278

3．开放与封建的相对性279

4．读读招聘启事——“舍得一身剐”，死而后已279

后记282