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绪言1

第1章 自己决定1

重点思考①：不用差异，而是用重要性来决定重点3

旭山动物园大获成功的原因5

对游客来说重要的事情是什么5

从札幌周边开始的巡回战略6

来看看高层会议——极端高级的低效率7

手机小说成功的原因——人们总在关注和别人的差异9

看到的不能仅仅是差异，而是重要性9

一定要问自己重要不重要11

重点思考②：从重点出发分三个阶段思考12

雪原遇险——25分钟定生死13

最重要的事情是什么13

大战略、功能、手段14

睡袋的功能，火柴的功能15

价值观的分歧导致的激烈讨论16

关于重点的思考方法17

怎样避免正常的偏见18

设置水灾避难所19

应从灾害中学会的事20

用测量来确定是否重要21

测量、称量、计量22

战略就是权衡利弊23

“信长之野望”的趣味玩法23

战略就是不战而胜24

作战就是创造胜利，战术就是不放过机会25

分配经验值——是平均还是集中26

重点思考的分析方法：交叉分析28

调查孩子们是否快乐29

虽然有数据，但是还不够29

交叉分析、全数调查和比较对象31

获得认可和需要改善的方向32

与感到非常快乐的同学一起共进午餐33

重点思考的分析法34

决定重点：第一次跳槽36

第一次求职36

从锻炼自己这个重点出发分三个阶段来思考37

第一次跳槽38

是留下来还是跳槽39

从重点开始40

从决定大战略到功能、中期目标41

第2章 讨论后就决定45

Q&A能力①：系统化后传达信息47

Powerpoint演示软件的功与过48

从重点开始传达49

2008年5月，丰田刮起的旋风50

罪魁祸首是上司自身的Q&A能力52

1分钟的演示53

正确讨论的前提——系统化的演示54

Q&A能力②：不回避，积极聆听、提问、回答54

东京大学的学生也不知道提问、答辩的关键55

答辩方和提问方，都不要回避56

好的问题中包含着答案，要从重点出发57

首先从听讲的态度开始58

场面控制与心理准备58

一颗侧耳聆听的心59

提问和回答的Q&A能力60

Q&A能力的基础是逻辑理解能力60

智者阿凡提的小故事61

明白什么，不明白什么62

从矛盾中发现漏洞、找出错误63

锻炼理解力的基础——想象力64

追溯Q&A指导法65

培训课上的提问与答辩66

错误的思考导致了错误的答案67

不是答案，而是差异68

扩大Q&A能力的影响——会议的5个法则69

法则一：让演示者整理简明扼要的讲稿70

法则二：提问之前，让大家考虑3分钟71

法则三：不随意讲话，不转移话题73

法则四：是否赞成，不允许评论74

法则五：确定一名决策者，不受会场气氛影响75

提高Q&A能力75

第3章 执行77

决定不做的事：优先顺序的真正意义79

在执行减肥计划失败的时候80

超级神冈号和鸭子型曲线81

舍弃就是事物优先顺序的排列83

喜舍法①：给予外部制约和强制力84

在ABC分析中排列优先顺序85

用简单规则制约的自我规则法86

根据小群体的客观评价来决定的SATC法87

大机构的基准法88

基于内外部强制力的喜舍89

喜舍法②：让舍弃变得快乐90

亚伯拉罕·马斯洛博士的梦想90

黛安芬的禁烟战略92

惠普的业务转移战略93

满足自我实现的需要94

金钱最小化，赞美最大化94

第一次实践：让可爱的孩子去旅行95

用10万日元策划两天一夜的家庭旅行96

二女儿选择的重点96

让她执行97

父母、上司的任务是让子女、下属紧张的同时学会忍耐98

另一项任务就是在适当的时候安排他们做什么99

第4章 培养正确决断力101

在职场能做的事：向丰田和本田学习103

人才培育的重大失败——没有培养出决断力103

丰田的力量根源——将日本模式推广到世界105

连自己也否定的本田方式——日美融合的企业思想105

建立一支强大的团队106

在学校能做的事：学习法国的哲学课程107

法国高中生的哲学测验108

在哲学教育中学习的东西109

东京·世田谷区的挑战110

学校能做的事111

能在家里做的事：给未来的礼物112

只会不断生蛋的“鸡笼型”114

高风险的“放任型”114

忙碌但因富有而没有规律的“室内犬型”115

有“栅栏”（物理性制约）和时间自由的“放牧型”116

3个人500日元的临时收入117

不做家务，就成不了完整的社会人118

实行“做家务至上主义”119

给现在和未来的礼物120

后记122

参考文献127