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第1章 经济不经济：客户说了算3

1.1经典案例解读3

1.2客户价值决定论：客户价值主张决定交易成败6

1.3客户剩余主导论：基于顾客需求管理的时代来了8

1.3.1“消费者剩余”走上舞台8

1.3.2“交易双方谁说了算”中的价值9

1.4客户价值标准论：交易双方以客户认定为最终标准10

1.5客户地位中心论：资源配置以客户为中心11

1.6客户忠诚导向论：客户忠诚度决定企业命运12

1.7客户“纠错”管理论：管理控制高于所有权控制13

1.7.1管理控制高于所有权控制14

1.7.2所有权控制同管理控制应划清的若干界限14

1.7.3顾客、消费者是利益相关者吗15

1.8客户“市场”界定论：重新划分“市场”15

第2章 价值不价值：消费后确定17

2.1“小小神童”：发现用户（市场）需求的经典个案17

2.2惊险一跳：险在用户“消费后”19

2.2.1“消费后”决定下的“直消”20

2.2.2能不能“卖得好”：关键在对接差异化21

2.3消费不了，“覆水”亦必“收回”23

2.4用户市场崛起：使用价值是“惟一”25

2.4.1用户市场的特点：与“客户”分家25

2.4.2用户市场崛起：顾客资产化26

2.4.3需求资源化28

2.5价值链发育圈环化：用（客）户“消费后”价值决定30

2.5.1模糊价值链与客户应对机制30

2.5.2过渡流程制：直线价值链直面顾客31

2.5.3现代流程制：圈环价值链——以顾客为中心31

2.6圈环化价值链：以用（客）户为“统治”中心33

第3章 企客一体化：客领双人舞35

3.1客领双人舞：不同于兵战的商战35

3.1.1企客双边一体化互动机制36

3.1.2企业欣然为客户“伴舞”39

3.1.3企客双边联盟：使用价值与“消费后”40

3.2企客互动主导多边一体化41

3.2.1全新型商业范式：企客多边一体化架构41

3.2.2“链主”与共同体概说41

3.2.3企客一体化的多边联盟43

3.3单元要素及其发展46

3.4企客多边一体化单元运营发展的自然基础48

3.5打造新型经济单元的宏观视角50

3.6打造新型经营经济单元亟待若干突破52

第4章 竞争变竞争：“营消”是根本55

4.1“营消”的战略定位：从分值为主向创值为主转变56

4.2“营消”的主体定位：从公司利润为主向客户价值为主转变57

4.3“营消”的运作重心：从“销售后”为主向“消费后”为主转变59

4.4“营消”的市场攻略：从占有率为主向占有度为主转变61

4.5“营消”的主攻排序：从“先对手，后客户”向“先客户，后对手”转变62

4.6“营消”的策略定位：从非SBU向SBU转变63

4.7“营消”的操作重心：从“百年老店”向可持续发展机制转变64

4.8“营消”的发展定位：从规模扩张向业态创新转变66

第5章 营消的商业目标：从主攻“对手”向“主攻”客户转变69

5.1营消目标理念定位：只有客户，没有“敌人”（对手）70

5.2营消目标主体定位：市场目标，递次划分72

5.3营消目标内涵定位：经营消费者，经营其消费生活73

5.3.1经营消费者74

5.3.2经营消费者的消费生活75

5.3.3经营消费者的消费价值链75

5.4营消目标战略定位：应对关系，紧抓亮点76

5.5营消目标市场定位：锁定客户，紧抓市场控制权78

5.5.1广占客户群：连锁开店78

5.5.2向市场纵深推进：跨国公司“上山下乡”78

5.5.3强化抓市场的能力：奥迪改良80

5.5.4网络营运商：抢占博客市场81

5.5.5获得市场控制权的七种方法82

5.6营消目标职能定位：变“产品运营商”为顾客“生活方式的提供商”83

第6章 营销的实践形式：从“营”、“消”分离向“营消”合一转变86

6.1“营”“消”“合一”的价值取向：高度聚焦于用户生活方式的创新88

6.2“营”“消”合一的对接机制：定位“消费后”的对接技术90

6.3“营”“消”合一的基本形式：营消运作模式创新91

6.4“营”“消”合一的互动机制：企客“营”“消”互动93

6.5营消单元建构机理：打开“蒙古包”95

6.5.1价值链、供应链与供消链96

6.5.2流程、客户及信息化机制再造的若干战略转变98

6.5.3蒙古包：“营消”单元整体运作模式及机理99

6.6“营”“消”合一的“中国特色”：“后到者”的探索103

6.6.1较为经典的青啤模式：“双截棍”103

6.6.2带某种畸形的国美模式：“渠道垄断”106

第7章 营消的运作机制：从以“营”适“消”向以“消”定“营”转变109

7.1以“消”定“营”的市场机制112

7.1.1营消中的“直消”机制113

7.1.2消费前置化机制113

7.1.3供给二重化机制114

7.1.4营消直销（消）机制115

7.2以“消”定“营”的代购机制116

7.3以“消”定“营”的SBU机制118

7.4以“消”定“营”的管理机制121

7.5以“消”定“营”的业态机制122

7.6以“消”定“营”的经营自我机制123

7.7以“消”定“营”的无边界机制124

第8章 营消的创新机制：从企业利润主导向客户价值主导转变126

8.1迈向客户价值主导的创新主体定位：从企业主导向消费者主导转变129

8.2迈向客户价值主导的公司职能定位：从“产品运营商”向“生活方式提供商”转变130

8.3迈向客户价值主导的创新内涵定位：从产品业务创新向商业模式创新转变133

8.4迈向客户价值主导的机制带动体制定位：从产权创新为主向市场创新为主转变136

8.4.1蓝星模式：以产业创新、市场运作带动制度创新136

8.4.2以产业化、市场化创新带动企业（行业）制度创新137

8.4.3管理控制超越了所有权控制139

8.4.4“营消”体制下的管理控制139

8.5迈向客户价值主导的国企制度创新定位：从明晰产权入手向从明晰规则入手转变140

8.5.1曾几何时，董事长为何“人间蒸发”140

8.5.2“高管落马”透视141

8.6迈向客户价值主导的运作联盟定位：从非业态联盟创新转向跨业态联盟创新144

8.7迈向客户价值主导的视野拓展定位：从“中国制造中心”向“中国创造中心”转变150

8.7.1二战后日本管理创新革命150

8.7.2中国能成为创造中心吗151

第9章 营消的协同运作：从直面企业并购向单元并购联盟化转变152

9.1并购联盟化：客户经济下的一大新视野153

9.2并购联盟化：“营消”单元的资本扩张机理156

9.3并购联盟化：“营消”单元运作的合作博弈——联想并购为什么能成功158

9.3.1收购成功的可能性158

9.3.2卓越的运作方法159

9.3.3合并后的科学整合159

9.4并购联盟化：成长中的中国“功夫”160

9.5并购联盟化：跨国本土化联盟——索（尼）爱（立信）成功“婚恋”164

9.6并购联盟化：特殊形态165

9.6.1抗霸性联盟——闪联165

9.6.2大集团内部二层次联盟166

9.6.3集群发展的联盟性质166

第10章 营消的国际化战略：从“走出去”向“走上去”转变168

10.1向“走上去”转变：直取国际化大目标168

10.1.1“走出去”：一个不可阻挡的历史潮流169

10.1.2“走进去”：在游泳中学习游泳170

10.1.3“走上去”：控制全球化战略制高点171

10.2向“走上去”转变：打造本土化“营消”单元173

10.3向“走上去”转变：学习摹本老师经验176

10.4向“走上去”转变：积极应对FDI博弈179

10.4.1在FDI合资成长中“走出去”179

10.4.2在FDI合作创新中“走上去”180

10.4.3在FDI业态创新中“走上去”182

10.5向“走上去”转变：变局部优势为整体优势182

10.5.1高端冰箱不惧洋冰箱182

10.5.2在变局部优势为整体优势中“走上去”184

10.6向“走上去”转变：变局部差异化为整体差异化186

10.7向“走上去”转变：打造中国“营消”范式187

10.7.1国际化的七种模式188

10.7.2案例：宝钢进入了“大户室”193

10.8向“走上去”转变：把握跨国公司非国家化概念193

第11章 营消的品牌运作：从OEM主导向OBM主导转变196

11.1向OBM过渡的主攻目标：变企业“利润”为“客户价值”197

11.2向OBM过渡的买卖易位：变“卖产品”为“买满意”199

11.3向OBM过渡的产品内涵：变“汗水”为“灵感”201

11.4向OBM过渡的核心客户占有：变“占有率”为“锁定率”204

11.5向OBM过渡的品牌定位优化：变“秘书”为“老板”205

11.6向OBM过渡的服务机制优化：变“小服务”为“大服务”207

11.7向OBM过渡的品牌特点细分：变“混沌”为“清晰”209

第12章 营消的人本基础：从人力资源开发向人员素质经营转变213

12.1“人员素质经营”的理念创新213

12.1.1“知识工人”成为了“知本家”214

12.1.2人员素质的经营视角214

12.1.3“人力资源部”应改为“人员素质开发部”215

12.1.4从“忠诚客户”到“忠诚员工”216

12.2人员素质经营的人心资源（互动）配置218

12.3人员素质经营中的锁定激励机制220

12.4人员素质营消经营中的“潜规则”优化与训练222

12.5人员素质经营的经理人职业化224

12.6“职业经理人”经营的航标225

12.6.1由NBA想到的“职业化”226

12.6.2职业化经理与经理职业化228

12.6.3中国职业经理人生态现状229

12.6.4经理人的职业化路途229

第13章 “营消”的理念革命：从公司主导文化向客户主导文化转变234

13.1向客户主导过渡的价值定位：从公司文化到客户文化234

13.2向客户主导过渡的运作原点：从生产文化到消费文化237

13.3向客户主导过渡的载体界定：从经营“单体企业文化”到经营“单元企业文化”238

13.4向客户主导过渡的实体目标：从“经营人力”到“经营人心”241

13.5向客户主导过渡的核心内涵：从“价值链经营”到“价值观经营”243

13.5.1从“联合目标”到“共同目标”243

13.5.2从“一心一面”到“一心二面”243

13.5.3从“灌输”到互动创新运作244

13.5.4从枢纽到末梢244

13.5.5从“理念”到“机制”245

13.6向客户主导过渡的核心价机制：从价值观之“流”到价值观之“源”246

13.7向客户主导过渡的特征定位：从一般“组织”文化到特定“企业”文化249

13.8向客户主导过渡的高管定位：从“一把手”兼管到CCO制度252

13.8.1中国的CCO路在何方252

13.8.2以CCO为导向的企业文化机制革命253

参考文献257

后记259