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第一篇 导论2

第1章 卓越的管理者2

1.1 管理：内涵与效果4

管理的艺术性4

为何组织重视管理者：乘数效应5

卓越管理者的财务回报6

学习与实践管理的回报6

1.2 成为卓越管理者的六个挑战8

挑战1：管理竞争优势——领先竞争对手8

挑战2：管理多样性——未来不等同于过去10

挑战3：管理全球化——管理范围的扩展10

挑战4：管理信息技术10

挑战5：管理道德标准11

挑战6：管理自己的幸福和人生目标11

1.3 管理者做什么：四项主要职能12

计划：本书第三部分讨论12

组织：本书第四部分讨论13

领导：本书第五部分讨论13

控制：本书第六部分讨论13

1.4 金字塔力量：管理的层级和领域14

传统的管理金字塔：层级和领域14

管理的三个层级14

管理领域：职能管理者和总经理16

三种组织的管理者：营利组织、非营利组织和互利组织17

1.5 管理者的角色扮演18

管理者的角色：明茨伯格的有用发现18

管理者的三种角色21

1.6 企业家精神21

企业家精神的定义：在寻求机遇中承担风险22

1.7 卓越管理者需要的技能25

技术技能——执行一项特定工作的能力25

概念技能——思考问题、分析问题的能力25

人际技能——与他人有效沟通的能力25

管理者最有价值的特质26

本章小结31

管理实践32

自我评估34

道德困境35

第2章 管理理论36

2.1 演化的视角：管理学鸟瞰38

循证管理38

关于管理的两种首要视角39

学习本章的五个现实理由39

2.3 古典观点：科学管理和行政管理40

科学管理：泰勒和吉尔布雷斯夫妇所开创41

行政管理：法约尔和韦伯所创立42

古典观点的问题：过于机械化43

2.3 行为观点：行为主义、人际关系和行为科学43

早期行为主义：孟斯特伯格、福利特和梅奥所创立44

人际关系运动：以马斯洛和麦格雷戈为先驱45

行为科学方法45

2.4 量化观点：管理科学和运筹学46

管理科学：用数学来解决管理问题47

运营管理：帮助企业更有效地交付产品或服务47

2.5 系统观点48

系统观点49

系统的四个部分50

2.6 权变观点52

2.7 质量管理观点54

质量管理观点54

全面质量管理：建立致力于持续改进的组织55

2.8 加速变革时代的学习型组织56

学习型组织：掌握知识和修正行为56

为什么组织要成为学习型组织：适应加速变革56

如何建立学习型组织：管理者扮演的三个角色58

本章小结58

管理实践60

自我评估61

道德困境62

第二篇 管理环境64

第3章 管理者的动态工作环境与道德责任64

3.1 组织内部的利益相关者66

内部和外部利益相关者67

内部利益相关者67

3.2 组织外部的利益相关者68

任务环境69

一般环境72

3.3 管理者的道德责任73

定义道德观和价值观74

解决道德困境的四个方法74

安然、萨班斯法案和道德训练75

组织怎样改善道德76

3.4 管理者的社会责任77

社会责任有价值吗？反对和支持的观点78

综合价值的观点：权衡经济效益和社会效益78

两种类型的社会责任：可持续性和慈善事业79

负责任的回报81

3.5 劳动力的多样性82

如何认识多样性：哪些不同是重要的？82

劳动力的多样性趋势84

多样性的障碍86

本章小结87

管理实践88

自我评估90

道德困境91

第4章 全球化管理92

4.1 全球化：时间与距离的瓦解94

“地球村”和电子贸易的出现94

一个巨大的全球市场：全球经济体95

跨国公司：全球性并购和小企业的出现96

4.2 国际化管理97

为什么学习国际化管理？98

成功的国际化管理者：地域中心者，而不是种族中心者或多中心者100

4.3 公司为何以及如何进行国际扩张100

公司为什么进行国际扩张101

公司如何进行国际扩张102

4.4 自由贸易的世界：区域经济合作105

国际贸易的壁垒106

促进国际贸易的组织106

主要贸易集团：北美自由贸易区、欧盟、亚太经合组织及南方共同市场108

最惠国贸易地位109

4.5 理解文化差异的重要性109

民族文化的重要性109

文化维度：霍夫斯泰德和GLOBE项目模型110

其他文化差异：语言、人际空间、时间取向和宗教113

为什么美国管理者在国外工作中失败了？116

本章小结116

管理实践118

自我评估120

道德困境122

第三篇 计划124

第5章 计划124

5.1 计划与不确定性126

计划和战略管理126

为什么不做计划呢？126

计划如何帮助你：四个好处127

组织如何应对不确定性128

5.2 计划的基本原理129

使命及愿景陈述130

目标、行动计划和运营计划132

计划的类型：常用性计划和一次性计划134

5.3 促进目标设定：目标管理和SMART目标135

什么是目标管理？激励员工的四个步骤136

层级目标：从上至下的目标管理137

制订SMART目标138

5.4 计划／控制循环139

5.5 项目规划141

项目生命周期：一个项目可预测的演进143

项目截止日期的重要性145

本章小结146

管理实践147

自我评估149

道德困境151

第6章 战略管理152

6.1 战略规划概述154

战略、战略管理和战略规划154

战略管理和战略规划的重要性155

有效的战略是什么？三个原则156

战略管理对小公司和大公司一样有效吗？157

6.2 战略管理过程158

战略管理过程的五个步骤159

6.3 构建大战略164

SWOT分析法164

预测法：预测未来165

6.4 制订战略167

波特的五种竞争力量168

波特的四种竞争战略169

产品生命周期：不同阶段需要不同的战略170

单一产品战略还是多元化战略172

竞争情报173

6.5 实施和控制战略：执行174

执行：把事情做好174

业务的三个核心程序175

建立执行基础176

本章小结176

管理实践178

自我评估180

道德困境181

第7章 个人决策与群体决策182

7.1 决策的性质184

决策的定义184

一般决策风格：指向型、分析型、概念型、行为型184

7.2 理性决策和非理性决策186

理性决策：管理者应作出合逻辑的决策和最优决策187

阶段1：识别问题或机会——确定实际的和想要的187

阶段2：设计备选方案——既明显又具有创造性187

阶段3：评估备选方案并选择一个解决方案——合德性、可行性和有效性187

阶段4：执行和评价所选择的方案188

理性模型是怎么回事？189

非理性决策：管理者发现作出最优决策很难191

7.3 循证决策与分析法193

循证决策193

提倡分析法195

7.4 决策中的道德问题196

道德决策的路线图：决策树197

应用道德决策树198

管理者的一般道德原则198

7.5 群体决策：如何与他人共事199

群体决策的优势和劣势200

对于群体和决策，管理者需要了解什么200

参与式管理：让员工参与决策201

群体解决问题的方法：达成共识202

群体解决问题的更多方法203

7.6 如何克服决策障碍204

个人如何对决策情形作出反应？无效反应和有效反应205

六种常见的决策偏差：经验法则或是“启发法”207

本章小结210

管理实践213

自我评估214

道德困境216

第四篇 组织218

第8章 组织的文化、结构和设计218

8.1 组织在何种文化中运作？220

什么是组织文化？220

组织文化的四种类型：团队型、偶发型、市场型、层级型220

组织文化的三个层面222

员工如何学习文化：象征、故事、英雄、礼仪和仪式223

文化的重要性223

8.2 发展高绩效文化225

提升经济绩效的文化：三种观点225

文化融入组织的11种方法226

8.3 组织是什么？228

组织：三种类型228

组织结构图229

8.4 组织的主要要素231

组织的共同要素：埃德加·沙因提出的四个要素231

组织的共同要素：大多数权威人士认可的三个其他要素232

8.5 组织结构的基本类型234

简单结构：适用于小公司234

职能结构：根据相似的专业工作分组234

事业部结构：根据目的的相似性分组235

矩阵结构：结合两条指挥链的职能和部门网格236

团队结构：去掉职能障碍以解决问题237

网络结构：通过网络把中央核心和外面的公司连接起来237

模块结构：将产品零件外包给外面的公司240

8.6 权变设计：创建最佳结构的因素241

环境：机械式和有机式组织——伯恩斯和斯托克模型241

环境：差异化和一体化——劳伦斯和洛尔施模型242

规模：组织规模越大，机械化程度越高243

技术：小批量、大批量或连续过程——伍德沃模型244

生命周期：组织生命的四个阶段244

本章小结245

管理实践247

自我评估249

道德困境250

第9章 人力资源管理252

9.1 战略人力资源管理254

人力资源管理：管理组织的最重要资源254

规划人力资源需求255

9.2 人力资源管理合规257

劳动关系257

薪酬与福利257

健康与安全257

平等就业机会258

9.3 招聘与选拔：让合适的人做合适的工作260

招聘：如何吸引合格的应聘者261

选拔：如何为工作找到最合适的人262

9.4 指导、培训与发展267

入职指导：帮助新人熟悉情况267

培训和发展：帮助员工表现得更好268

9.5 绩效评估270

定义绩效评估270

绩效评估应当由谁来做？271

有效的绩效反馈273

9.6 管理高效员工：薪酬与福利274

工资或薪水275

激励275

福利275

9.6 管理晋升、调动、处罚和解雇276

晋升：向上调动276

调动：平行移动277

处罚和降职：向下调动的兆头277

解雇：离开组织277

本章小结278

管理实践280

自我评估282

道德困境284

第10章 组织变革和创新286

10.1 组织变革的性质288

根本性变革：你需要应对哪些问题？288

两种变革：被动变革和主动变革290

变革的力量：组织内部和外部291

常常需要变革的方面：员工、技术、结构和战略293

10.2 组织发展294

组织发展用来做什么？294

怎样实施组织发展295

组织发展的效果295

10.3 促进组织内部创新297

成功创新297

创新类型：产品或流程，渐进或激进299

创新的四个特征299

表扬失败：文化或其他因素鼓励创新300

如何培养创新：三个步骤301

10.4 变革的威胁：管理员工恐惧和抵制303

员工对变革的恐惧程度——从最小威胁到最大威胁303

卢因的变革模型：解冻、改变和再冻结305

科特领导组织变革的八个步骤305

本章小结306

管理实践308

自我评估309

道德困境310

第五篇 领导312

第11章 管理个体差异和行为312

11.1 个性与个体行为314

五种个性维度316

组织中的五种重要个性特质315

11.2 价值观、态度与行为318

组织行为学：解释和预测工作行为319

价值观：你对所有事物一贯的信念和感情是什么？319

态度：你对特定事物一贯的信念和感情是什么？319

行为：价值观和态度怎样影响人们的行为和判断321

11.3 工作态度与行为322

与工作相关的态度：工作满意度、工作参与度以及组织承诺323

重要的工作行为324

11.4 认知与个体行为325

认知过程的四个步骤325

认知的四个误区326

自我实现预言，或皮格马利翁效应330

11.5 理解压力与个体行为330

什么是压力？331

与工作相关的压力来源331

压力的后果333

减少组织中的压力源334

本章小结334

管理实践336

自我评估337

道德困境338

第12章 激励员工340

12.1 绩效激励342

激励：什么是激励？为什么激励很重要？342

四种主要的激励理论344

12.2 内容型激励理论344

马斯洛的需要层次理论：五个层次344

奥德弗的ERG理论：生存需要、相互关系需要和成长需要346

麦克利兰的成就需要理论：成就需要、合群需要和权力需要347

赫茨伯格的双因素理论：从不满意因素到满意因素349

12.3 过程型激励理论351

公平理论：与他人相比，你认为你在多大程度上受到了公平对待？351

过程型激励理论351

期望理论：你想得到多少以及你得到的可能性353

目标设置理论：目标应该具体、有挑战性但可实现355

12.4 工作设计型激励理论356

以人定岗357

工作特征模型：获得更好工作结果的五种工作特性357

12.5 激励的强化理论359

强化的四种类型：正强化、负强化、自然消退和惩罚360

运用强化理论激励员工361

12.6 运用薪酬和其他奖励来激励362

激励和薪酬363

激励员工的非金钱方式364

本章小结367

管理实践369

自我评估370

道德困境371

第13章 群体与团队372

13.1 群体与团队概述374

更多团队合作：当今员工需要作出的改变374

群体与团队：它们有何差别？375

正式与非正式群体376

团队的四种功能：建议、生产、项目和行动377

自我管理团队：员工进行自我监督377

13.2 群体与团队的发展阶段378

阶段1：形成期——“为什么我们在这里？”378

阶段2：震荡期——“为什么我们要为谁做什么以及谁负责而争论？”379

阶段3：规范期——“我们能在团队的成员角色和任务上达成一致吗？”379

阶段4：执行期——“我们能恰当地完成工作吗？”380

阶段5：解散期——“我们能帮助成员过渡吗？”380

13.3 建立高效团队380

绩效目标和反馈380

共同责任的驱动380

规模：小团队还是大团队？380

角色：期望团队成员有怎样的行为383

规范：针对团队成员的非书面规则383

内聚力：团结的重要性383

群体思维：当同伴的压力阻止“开拓性思维”385

13.4 冲突管理388

冲突的性质：分歧是正常的388

过少或过多冲突能影响绩效吗？389

冲突的七个起因390

如何激发建设性冲突392

本章小结393

管理实践394

自我评估396

道德困境397

第14章 权力、影响力与领导力400

14.1 领导的性质：施加影响402

管理者与领导者：并不总是相同402

五种权力来源404

领导力和影响力：使用说服来使你的方法奏效406

五种领导理论407

14.2 特质理论：领导者有独特的个性特征吗？408

特质理论有用吗？408

库泽斯和波斯纳的研究：诚实是最重要的领导特质吗？409

性别研究：女性是否具有使她们成为更好领导者的特质？409

GLOBE项目的领导课程410

14.3 行为理论：领导者表现出独特的行为模式吗？410

密歇根大学领导模型412

俄亥俄州立大学领导模型413

14.4 权变理论：领导随情境而不同吗？413

权变领导模型：菲德勒的理论413

路径-目标领导模型：豪斯的理论415

情境领导理论模型：赫塞和布兰查德的理论417

14.5 全范围模型：运用交易型领导和变革型领导419

交易型领导者和变革型领导者419

最好的领导者既是交易型又是变革型420

变革型领导者的四种关键行为420

变革型领导对管理者的启发422

14.6 四种其他观点422

领导者-成员交换领导423

共享领导423

服务型领导：满足下属和组织的目标，而不是自己的424

电子化领导：全球网络的管理425

本章小结426

管理实践428

自我评估430

道德困境431

第15章 人际沟通与组织沟通432

15.1 沟通过程：什么是沟通，如何沟通434

定义沟通：信息的传递和理解434

沟通过程如何进行434

为有效沟通选择合适的媒介436

15.2 沟通的障碍437

物理障碍：声音、时间、空间等438

语义障碍：什么时候词汇很重要439

个人障碍：阻碍沟通的个人属性440

非言语沟通441

与性别有关的沟通差异443

15.3 管理者如何融入沟通过程445

正式沟通渠道：向上、向下、左右和向外445

非正式沟通渠道447

15.4 信息时代的沟通447

信息技术的沟通工具448

工作场所问题：生产率的障碍450

15.5 提高沟通有效性452

做有效的倾听者452

做有效的读者453

做有效的作者454

成为有效的讲演者455

本章小结456

管理实践457

自我评估459

道德困境461

第六篇 控制462

第16章 控制462

16.1 生产率管理464

什么是生产率？464

为什么提高生产率如此重要？465

16.2 绩效控制466

为什么需要控制？466

控制过程的步骤468

16.3 平衡计分卡、战略地图和计量管470

平衡计分卡470

可视化平衡计分卡：战略地图472

计量管理472

16.4 控制的层面和领域474

控制的层面：战略层面、战术层面、作业层面475

控制的六个领域475

16.5 财务控制工具476

预算：正式财务预测477

财务报表：总结组织的财务状况478

比率分析：组织财务健康的指标478

审计：外部和内部478

16.6 全面质量管理479

戴明管理：爱德华·戴明对改善质量的贡献480

全面质量管理的核心原则：传递顾客价值并努力持续改善481

将全面质量管理运用于服务：RATER维度482

全面质量管理的一些技术484

16.7 有效控制488

成功控制系统的关键488

成功控制的障碍489

本章小结490

管理实践491

自我评估494

道德困境495

后记 管理的未来和成功管理的关键496

管理思想不是固定的而是一项进程：加里·哈默尔的思想496

你该做什么？你能指望哪些管理原则？498

附录 项目规划者工具箱500

工具1：流程图——列出事件顺序和可选决策情景500

工具2：甘特图——工作任务的可视化时间进度表502

工具3：盈亏平衡分析——卖多少产品可以获利503

重要词汇506

译后记527

出版后记528