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第一部分 领导力、人员、组织与战略3

第一章 IT业务融合、规划、执行与治理介绍3

1.1 综述4

1.1.1 当今的业务挑战4

1.1.2 组织治理的范畴、定义及其与业务治理和IT治理的关系4

1.1.3 董事会在IT治理中的作用6

1.1.4 IT所面临的主要挑战和问题6

1.2 IT治理的定义、目的和范畴10

1.2.1 IT治理的定义10

1.2.2 IT治理的目的10

1.2.3 IT治理的范畴10

1.2.4 一项有效可持续的IT治理，其受益人是？11

1.2.5 业界标杆组织对IT治理的价值评价12

1.2.6 成功的IT治理建立在三个关键因素基础之上——领导力、组织和决策权分布，可扩展的流程及使能技术13

1.2.7 低效率的IT治理会导致灾难性的后果14

1.2.8 萨班斯法案和其他法规在IT治理上的应用14

1.3 将首席执行官的责任与实现业务增长、提高盈利能力、创建有效的治理和合规环境关联起来16

1.4 整合后的IT治理框架概述——主要组件和先决条件17

1.4.1 IT治理框架的组成17

1.4.2 规划管理IT治理举措所需的重点工作分解的领域19

1.4.3 IT治理——决策权和授权20

1.4.4 IT／业务监管和治理委员会、工作委员会及其作用21

1.4.5 IT需求管理——来源和分类23

1.4.6 业务／IT治理绩效管理和平衡计分卡25

1.5 实施IT治理的步骤26

1.5.1 避免IT治理实施的陷阱27

1.5.2 首先应评估IT治理关键组成部分当前的成熟度28

1.5.3 IT治理——目前和未来的状态转换路线图30

1.5.4 IT治理的未来状况——概念蓝图30

1.5.5 介绍大型组织成功进行管理变革的关键，适宜的领导力和治理环境至关重要32

1.6 案例研究——全球消费品公司33

1.7 摘要和要点36

1.7.1 摘要36

1.7.2 要点37

第二章 综合IT治理框架与相关行业最佳实践框架概述38

2.1 概述39

2.1.1 现有模型、标准与框架的局限40

2.2 IT治理整合框架与布局41

2.3 当前业务／IT融合与治理参考模型、框架与标准的部分实例44

2.3.1 COSO——全美反舞弊性财务报告委员会发起组织44

2.3.2 ITIM——IT投资管理——成熟度阶段与关键流程45

2.3.3 PMBOK？——项目管理知识体系46

2.3.4 OPM3？——组织项目管理成熟度模型47

2.3.5 PMMM？——项目管理成熟度模型48

2.3.6 CMMI？——能力成熟度集成模型50

2.3.7 PRINCE2——受控环境项目管理54

2.3.8 ISO？9001-2000——质量与流程完善54

2.3.9 六西格玛（6 Sigma）与精益运营（Lean）——质量、流程与VOC（顾客声音）提升55

2.3.10 ISOIEC 20000——ITSM（IT服务管理）标准57

2.3.11 CobiT？——信息及相关技术控制目标60

2.3.12 ISO 27001与ISO／IEC 27001-2005（信息安全管理）62

2.3.13 eSCM63

2.3.14 外包专业人员知识体系（OPBOK？）65

2.3.15 鲍德里奇国家质量奖66

2.3.16 综合信息管理框架67

2.3.17 狩野模型（Kano Model）68

2.3.18 平衡计分卡（the Balaned Scorecard）69

2.3.19 企业技术架构70

2.3.20 AS 8000（公司治理）与AS 8015（公司信息与通信技术治理）71

2.4 小结、意义与要点72

2.4.1 小结与意义72

2.4.2 要点73

第三章 业务与IT融合、战略／运营规划与投资组合管理优化（需求管理）74

3.1 概览75

3.1.1 董事会与高管层的角色77

3.1.2 首席信息官（CIO）角色的变化77

3.1.3 有效融合的组成部分78

3.1.4 业务与IT融合的驱动因素79

3.1.5 业务与IT融合的阻碍因素80

3.1.6 克服融合的阻碍与制约80

3.1.7 选择融合度量指标82

3.1.8 业务IT融合与需求管理82

3.1.9 案例：某全球保险公司的优质IT融合治理流程84

3.2 有效融合IT与业务的原则87

3.2.1 战略规划实践87

3.2.2 管理控制实践87

3.2.3 辅助实践88

3.3 通过规划相关的流程，为改进融合水平设定方向89

3.3.1 实现有效的业务IT战略规划融合的关键原则90

3.3.2 高阶流程——业务／IT规划、投资审批、执行与评估92

3.3.3 业务与IT战略规划发展框架93

3.3.4 业务与IT规划概要96

3.3.5 业务与IT战略规划的周期与融合99

3.4 战略性IT投资组合选择102

3.5 IT关联关系模型及角色102

3.6 案例分析——金融服务机构104

3.7 小结与要点105

3.7.1 小结105

3.7.2 要点106

第四章 成功组织变革的管理原则、世界一流领导力的前提和高绩效团队的发展107

4.1 概览108

4.1.1 处理变化的现实108

4.1.2 成功变革的主要障碍109

4.1.3 组织变革的性质109

4.2 加速变革的管理框架110

4.3 组织IT治理112

4.4 世界一流的领导原则与实践115

4.4.1 重要领导和人员的技能与能力是成功所需要的115

4.4.2 获得成功所需的领导力概览116

4.4.3 C1O的IT服务与治理规则117

4.4.4 SMART（明确的、可度量的、可分配的、务实的、分期的）120

4.4.5 管理层对IT治理项目经理的期望120

4.5 创建与维持高绩效团队的原则121

4.5.1 团队存在的问题122

4.5.2 “双赢”团队观念123

4.5.3 团队发展与效率提升的构件123

4.5.4 为团队选择技术工具125

4.6 小结与要点126

4.6.1 小结——加速变革的管理要点126

4.6.2 小结——领导层与高效团队的要点128

4.6.3 关键要点129

第二部分 IT治理及其主要部分的流程与基础技术133

第五章 卓越的项目群与项目管理（执行管理）133

5.1 概览134

5.1.1 关键定义134

5.1.2 项目群与项目管理发展趋势134

5.1.3 项目管理技能与能力135

5.1.4 项目群与项目需要多大程度的管理？136

5.1.5 为什么项目群／项目管理十分重要？136

5.1.6 项目管理的五个“W”和两个“H”137

5.2 项目管理复杂，但价值重大137

5.2.1 项目群／项目失败与面临挑战的主要原因138

5.2.2 项目群与项目管理失败的代价138

5.2.3 攻克项目管理障碍的行动139

5.2.4 领先组织的项目管理的价值观140

5.2.5 评估组织项目管理成熟度水平142

5.3 卓越的项目群／项目管理原则142

5.3.1 基于项目群与项目的成功组织文化与环境的关键特征142

5.3.2 项目管理生命周期各阶段及其主要组成部分146

5.3.3 项目管理基本机制148

5.3.4 项目管理计划（PMP）149

5.4 作出选择——简单或复杂的项目群与项目管理150

5.4.1 IT请求与需求管理的阶段性审核150

5.4.2 项目群／项目的类型／规模矩阵153

5.4.3 项目管理生命周期阶段及其相关模板156

5.5 卓越的项目群与项目治理159

5.5.1 有效执行与治理项目管理的前提159

5.5.2 项目管理办公室（PMO）——角色与聚焦领域160

5.5.3 “80小时”规则161

5.5.4 强制与可选的项目管理的关键绩效指标162

5.5.5 项目管理“卓越中心”的组织与角色示例——某大型跨国组织163

5.6 案例研究——美国联邦政府部门164

5.7 小结与要点166

5.7.1 小结166

5.7.2 要点167

第六章 IT服务管理（ITSM）优化（执行管理）169

6.1 概览170

6.2 IT服务管理优化的原则170

6.2.1 CIO的首要考虑170

6.2.2 为实现卓越的IT服务管理所采用的部分最佳实践171

6.2.3 ISO／IEC 20000——IT服务管理国际标准概览172

6.3 什么是ITIL，为什么它与众不同？174

6.3.1 ITIL（IT基础架构库）的历史与组成要素174

6.3.2 ITIL价值主张——部分领先组织示例175

6.3.3 ITIL对客户、成员和IT部门的益处175

6.3.4 ITIL的潜在问题176

6.4 ITIL框架、认证与资格176

6.4.1 背景176

6.4.2 ITIL第二版与第三版的认证和资格179

6.5 ITIL主要流程与功能180

6.5.1 ITIL服务管理流程小结——第二版180

6.5.2 IT服务支持流程与功能181

6.5.3 IT服务交付流程184

6.5.4 信息安全管理187

6.5.5 第三版ITIL服务管理流程的新增部分或修订部分小结188

6.6 实现有效ITIL的步骤190

6.7 案例分析——某全球制造业组织192

6.8 小结与要点192

6.8.1 小结192

6.8.2 要点194

第七章 战略采购、外包以及供应商管理196

7.1 概述197

7.1.1 战略采购与外包的定义197

7.1.2 外包的主要趋势与挑战199

7.1.3 组织外包的原因200

7.1.4 组织外包的内容201

7.1.5 外包的益处：从客户和服务提供商的角度202

7.1.6 外包的障碍与风险202

7.1.7 信息技术的平衡困境203

7.2 优质外包的原则与实践：从客户角度204

7.2.1 优质外包的主要原则与实践204

7.2.2 避免外包中的重大失误206

7.2.3 客户外包计划检查表206

7.2.4 外包生命周期207

7.2.5 实现外包的步骤209

7.3 供应商选择、合同谈判与治理流程209

7.3.1 供应商选择的步骤以及RFI、RFQ与RFP209

7.3.2 供应商评价标准及权重212

7.3.3 进行重大合同谈判的一些建议212

7.3.4 外包治理流程、组织、升级与度量标准214

7.4 案例研究——电信产业216

7.5 总结：供应商／外包选择步骤、谈判与管理以及重要心得217

7.5.1 总结217

7.5.2 重要心得218

第八章 绩效管理、管理控制、风险管理、业务持续性和相关的卓越技术219

8.1 概述220

8.2 实现卓越绩效管理和控制的原则222

8.2.1 应跟踪哪些关键成功因素和关键绩效指标？224

8.2.2 支持IT治理的其它关键绩效指标实例226

8.2.3 治理日历232

8.3 CobiT？和关键的管理控制233

8.4 风险评估、管理和规避233

8.4.1 风险管理目标和定义233

8.4.2 风险分类235

8.4.3 风险管理处理选择238

8.5 业务和IT持续性与保护计划检查清单239

8.6 改善IT治理的“使能技术”241

8.7 小结和最重要信息245

8.7.1 小结245

8.7.2 最重要信息246

第九章 小结、经验教训、成功关键因素和未来挑战247

9.1 实现并维持IT治理的过渡计划248

9.2 组织中实施和维持成功IT治理所需的综合清单249

9.2.1 第一章 导论和执行概述249

9.2.2 第二章 整合的IT治理框架251

9.2.3 第三章 业务／IT融合、战略／运营规划和投资组合管理252

9.2.4 第四章 领导、团队和变革管理256

9.2.5 第五章 方案和项目的卓越管理258

9.2.6 第六章 IT服务管理261

9.2.7 第七章 战略采购、外包和供应商管理262

9.2.8 第八章 绩效管理和管理控制264

9.3 经验教训265

9.4 成功的关键因素266

9.5 对未来的启示和未来个人行动规划方面的启示268

附录1 集团公司IT治理实施案例269

附录2 解析IT治理国际标准——ISO／IEC 38500:2008286

附录3 萨班斯-奥克斯利法案（SOX）292

附录4 IT治理及其它框架与标准精选300

附录5 促进革新与转型的管理302