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第一章 导论：这些问题都与组织结构有关1

情境1：为什么转型如此艰难2

情境2：为什么能人不再能4

情境3：如何实现新老交替的平稳过渡6

情境4：为什么员工只对工作负责，不对结果负责8

情境5：如何合理配置各业务单元的权力9

第二章 理论：有关组织结构设计的基本观点13

第一节 组织及其组织结构14

观点1：组织从本质上而言，是一个利益共同体14

观点2：组织成员志同道合、能力互补是组织得以发挥其功能的前提16

观点3：组织管理的核心在于创造一个志同道合、相互协作的组织环境17

观点4：组织设计是进行专业分工和建立有机协调配合系统的过程18

观点5：组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础21

第二节 组织结构的设计22

观点6：有多少个组织，就有多少种组织结构形式22

观点7：不管采用何种结构，都应遵循组织结构设计的一些基本原则22

观点8：组织整体架构应根据企业的战略设计，并随战略调整而调整24

观点9：企业的组织结构也应随着企业所处发展阶段不同而及时调整25

观点10：组织结构设计应致力于合理的分工协作体系的建立26

观点11：为了保持组织的活力，在部门设置时要有利于人员更替27

观点12：为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设部门29

观点13：先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员31

第三节 岗位设计和权力配置32

观点14：岗位的设置必须能够保证部门各项工作的落实32

观点15：岗位的设置还应考虑到人员的现实可得性34

观点16：技能多样化、任务的特征和任务重要性共同创造了有意义的岗位35

观点17：副职岗位的设置取决于是能人经营还是团队运作39

观点18：业务岗位的设置听从分管上级，监督性岗位的设置从安全性出发42

观点19：岗位和岗位工作内容应根据组织发展和人员变动情况加以调整43

观点20：岗位名称也是重要的激励手段44

观点21：应根据岗位职责明确权力范围，根据上岗人员素质确定权力大小46

观点22：岗位权力应与岗位职责相对等47

观点23：授权或分权应先紧后松，不宜一步到位48

第四节 中国特色的组织结构变革49

观点24：在企业规范化初期，通过合并部门来实现扁平化在中国行不通49

观点25：拆细部门是增强活力、加强竞争力和加快管理规范化的有效手段52

观点26：在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法55

观点27：责任刚性化，是在中国组织中落实部门和岗位职责的有效方法58

观点28：作为一家发展中的企业，要特别注重培养性岗位的设立60

观点29：注意为“老人”设立合适的岗位，以发挥其余热，实现平稳过渡61

观点30：设置虚职岗位或成立虚拟组织，有助于整合利用外部资源63

第三章 方法：组织结构设计一般过程65

第一节 明确影响组织结构设计的条件因素66

一、组织发展战略67

二、组织所处环境68

三、组织业务特点70

四、组织发展规模72

五、人力资源状况73

第二节 组织结构框架的设计75

一、工作的分类84

二、部门化方法86

第三节 部门职能的明确88

一、部门职能明确方法88

二、部门职能说明书撰写过程94

三、部门职能说明书撰写方法103

第四节 岗位职责的明确115

一、岗位职责明确方法115

二、岗位职责说明书形成过程125

三、岗位职责说明书撰写方法135

四、岗位职责说明书检验标准145

第五节 组织结构的落实146

一、人员的配备147

二、职能和职责的承诺148

三、职能和职责的履行152

四、组织结构的调整和完善154

第四章 案例：一个真实的企业组织结构变革过程展示157

第一节 组织结构的第一次调整：职责明晰化158

一、组织结构调整起因159

二、组织结构状况160

三、部门职能和岗位职责的梳理161

四、部门职能与岗位职责的落实169

第二节 组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心170

一、组织结构调整起因170

二、组织结构的调整设计171

三、组织结构调整实施效果176

第三节 组织结构的后续调整：分公司一体化管理180

一、企业组织结构调整起因180

二、组织结构的调整182

三、组织结构调整效果193

四、组织结构的持续调整196

第五章 深化：组织结构调整变革中常见的问题199

第一节 组织结构设计中的问题200

第二节 组织结构调整实施中的问题212

第三节 组织结构与其他工作之间的关系218