策略管理 台湾企业个案剖析 第2版PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

策略管理 台湾企业个案剖析 第2版PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第一部分 绪论2

第一章 何谓策略？策略为什么重要？2

1-1何谓策略？3

策略与寻求竞争优势4

辨识企业策略8

「策略」部分是预先主动的、部分是被动反应的9

策略与道德：通过道德监督的检验11

企业策略与经营模式之间的关系13

致胜策略的构成要件？13

1-2策略制定、策略执行过程包含那些部分？15

1-3发展策略愿景：策略制定、策略执行过程的第一阶段16

策略愿景不同于使命宣言19

传达策略愿景21

连结企业愿景与价值22

1-4设定目标：策略制定、策略执行过程的第二阶段24

应设定何种目标——需要平衡计分卡24

1-5制定策略：策略制定、策略执行过程的第三阶段28

谁制定企业策略？29

企业的策略制定阶层31

将策略愿景、目标、及策略，整合成策略计画34

1-6执行策略：策略制定、策略执行过程的第四阶段35

1-7绩效评估与计画调整：策略制定、策略执行过程的第五阶段37

1-8公司治理（corporate governance）：董事会在策略制定、策略执行过程中的角色37

1-9为何制定与执行策略是重要的任务40

优秀的策略十妥善的策略执行＝良好的管理41

重点摘要43

习题45

企业案例 宏达国际电子公司46

企业焦点1.1 康卡斯特公司创造有线电视产业革命的策略5

企业焦点1.2 微软与红帽：两个对比的经营模式14

企业焦点1.3 策略愿景范例——它们是否符合标准？20

企业焦点1.4 企业目标范例27

第二部分 核心观念及分析工具50

第二章 分析企业的外部环境50

2-1企业外部环境的策略攸关要素52

2-2策略性思考一家企业的产业和竞争环境53

2-3确认具策略重要性的产业特征54

2-4分析竞争力量的本质及强度56

同业竞争57

潜在进入者的威胁62

替代品的威胁66

供应商的议价能力与买卖方合作关系68

买方的议价能力以及买卖方合作关系72

判断五种竞争力量结合的强度是否有助于达到良好的获利77

2-5产业变迁的驱动力：它们会造成什么影响？78

驱动力的观念78

确认产业的驱动力79

评估 驱动力的冲击85

驱动力与策略之间的连结86

2-6诊断产业竞争对手的市场地位：谁较强、谁较弱？86

使用策略群组地图来评估关键竞争者的市场地位86

从策略群组地图可以学到什么？89

2-7预测竞争对手可能采行的下一个策略行动89

确认竞争者的策略以及资源强、弱势90

预测竞争者的下一个行动91

2-8确认未来竞争成功的关键因素92

2-9评估产业的吸引力95

重点摘要97

习题100

企业案例巨大机械与捷安特101

企业焦点2.1 比较零售连锁店的市场地位：策略群组地图应用88

第三章 分析企业的资源及竞争地位106

3-1评估企业现行策略的执行成效107

3-2评估企业的资源强势、弱势，以及外部的机会和威胁109

辨认企业的强势资源和竞争能力109

辨认企业的资源弱势及竞争缺陷115

辨认企业的市场机会115

辨认对企业未来获利性的威胁117

SWOT列表揭露了什么？117

3-3分析企业的价格及成本是否具竞争力？120

企业价值链的观念120

不同企业的价值链为何不同？122

整体产业的价值链系统123

蒐集资料来衡量企业的成本竞争力125

关键价值链活动成本的标竿管理127

补救成本劣势的策略选择129

将价值链活动的卓越绩效转换成竞争优势130

3-4评估企业的竞争实力132

3-5找出值得经营团队注意的策略议题136

重点摘要137

习题139

企业案例 专注品牌经营的宏碁公司140

企业焦点3.1 录制音乐光碟并透过传统音乐零售商配销的估计价值链成本127

第三部分 制定策略144

第四章 制定策略：追求竞争优势144

4-1五种通用的竞争策略145

低成本策略148

差异化策略159

最佳成本策略163

聚焦（或市场利基）策略165

五种通用的竞争策略，各有不同的营运方式168

4-2协同策略：策略联盟及夥伴关系169

策略联盟为何与如何具有优势171

4-3合并与收购策略174

4-4垂直整合策略：整合多产业价值链阶段的营运177

垂直整合策略的优点178

垂直整合策略的缺点179

评估垂直整合的正反意见180

4-5委外策略181

委外的利益181

委外可能不利的情况183

4-6攻击策略——提升市场地位并建立竞争优势184

4-7防御策略——保护市场地位及竞争优点187

阻断挑战者可利用的途径187

向挑战者发出可能采取报复行动的讯号188

4-8网站策略：应利用那一种？188

只提供产品资讯的策略——避免通路冲突189

利用网站电子商店来做为次要配销通路189

实体与虚拟兼顾的通路策略190

线上企业的策略191

4-9选择适当的功能策略192

4-10首动优势及劣势193

重点摘要197

习题198

企业案例 扬星贸易与苏扬企业199

企业焦点4.1 纽可公司的低成本策略150

企业焦点4.2 沃尔玛百货如何管理价值链，以达到超越连锁超市对手的巨大低成本优势156

企业焦点4.3 丰田汽车为Lexus产品线实行最佳成本供应商策略164

企业焦点4.4 6号汽车旅馆重视低成本策略166

企业焦点4.5 先进保险公司在汽车保险上的集中式差异化策略167

企业焦点4.6 消费者宽频之战：首动者vs.后发者194

全球焦点4.1 清晰频道通讯公司利用合并及收购来成为全球市场领导者176

第五章 海外市场竞争204

5-1企业为何要向外国市场扩张205

国际竞争与全球竞争的差异206

5-2文化、人口结构、及市场条件的跨国差异207

不同活动区位的竞争优势208

不利汇率走势的风险209

地主国政府政策210

5-3多国竞争与全球竞争的观念211

5-4进军海外市场的策略选项213

出口策略214

授权策略215

加盟策略215

多国策略或全球策略216

5-5海外市场的竞争优势220

利用地利建立竞争优势221

利用跨国能力移转来建立竞争优势223

透过跨国协调来建立竞争优势224

5-6获利庇护所、市场交叉补贴、及全球策略攻击行动225

利用市场交叉补贴来展开策略攻击行动226

全球策略攻击226

5-7策略联盟及海外夥伴之合资228

与海外企业进行策略联盟的风险229

善加利用海外合夥者的策略联盟230

5-8海外新兴市场的竞争233

策略含意234

5-9防御全球巨人：新兴市场之地方企业的策略235

利用在地优势236

移转企业专业知识到其他市场237

转向新经营模式或市场利基237

全球竞赛238

重点摘要239

习题241

企业案例 乔山健康科技公司242

全球焦点5.1 电子艺术公司及可口可乐的多国籍策略221

全球焦点5.2 跨国界策略联盟与合资企业：五个显著的例子231

全球焦点5.3 可口可乐在中国及印度提升销售的策略234

第六章 多角化经营：管理事业群的策略246

6-1何时多角化248

6-2建立股东价值：多角化经营的最终正当理由249

6-3进入新事业的策略251

收购现有事业251

建立新事业251

合资及策略夥伴关系252

6-4选择多角化途径：相关vs.不相关253

6-5多角化进入相关事业的论点254

找出价值链上的跨事业策略适配255

策略适配、范畴经济及竞争优势259

6-6多角化进入不相关事业的论点260

不相关多角化策略的优点262

不相关多角化的缺点265

6-7结合相关与不相关的多角化策略266

6-8评估多角化企业的策略267

步骤一：评估产业吸引力268

步骤二：评估事业单位的竞争实力272

步骤三：检视跨事业策略适配的竞争优势潛力278

步骤四：检视资源适配279

步骤五：依事业绩效前景排列资源分配的优先顺序282

步骤六：制定新的策略行动来改善整体企业绩效284

6-9企业多角化后：四种主要的策略选择285

拓展多角化企业事业基础的策略285

缩限多角化范园的撤出策略288

重建企业事业群的策略291

多国性多角化策略293

重点摘要298

习题300

企业案例 南侨化工之成长与多角化301

企业焦点6.1 在吉列、达顿主题餐厅、莱雅、娇生及百事可乐的相关多角化258

企业焦点6.2 奇异电子、联合科技及Lancaster Colony公司的不相关多角化263

企业焦点6.3 娇生公司的多角化管理——跨事业策略适配的利益287

企业焦点6.4 朗讯科技的缩限策略289

全球焦点6.1 四家知名多国性多角化企业的全球范围294

第七章 策略、道德、与社会责任306

7-1经营道德的意义为何？307

7-2道德标准——普遍适用或端视地方规范和情况而定？308

道德普遍主义学派308

道德相对主义学派309

道德与整合社会契约理论313

7-3三种道德管理类型315

7-4企业策略必须符合道德吗？317

不道德策略及经营行为的驱动力318

管理企业道德行为的方法325

企业策略为何应该符合道德334

7-5策略与社会责任332

社会责任332

制定社会责任策略——展现社会良知的起点335

企业社会责任的道德观点337

企业社会责任的经营观点337

关注社会责任的程度340

将社会绩效目标与主管薪酬连结341

重点摘要342

习题344

企业案例 台达电子345

企业焦点7.1 Marsh ＆ McLennan在道德上有瑕疵的策略318

企业焦点7.2 华尔街投资银行获得新业务的策略：道德或不道德？323

第四部分 执行策略351

第八章执行策略：建立有能力与注入文化的组织351

8-1执行策略的架构350

策略执行过程的主要管理要素350

8-2建立一个能熟练策略执行的组织353

8-3人力编组354

建立坚实的管理团队354

招募并留任有能力的员工354

8-4建立核心能力及竞争力356

发展并强化能力的三个阶段357

从能力到竞争优势360

员工训练的策略性角色360

8-5工作编组的执行相关面向361

决定价值链活动的自制或委外362

使执行策略关键性的活动为组织结构的主要构件364

决定赋予部门和每位员工的职权及独立性程度366

提供内部跨单位协调370

提供与外部供应商及策略联盟者的合作371

8-6注入有效执行策略的企业文化371

辨识企业文化的构成372

文化：策略执行的助力还是障碍?376

强势文化vs.弱势文化378

不健全的文化380

调适性文化382

创造策略与文化之间的强烈适配384

使核心价值观及道德为文化之基础388

在多国籍及全球性企业建立策略与文化适配395

重点摘要397

习题399

企业案例 联强国际400

企业焦点8.1 Alberto-Culver的企业文化373

企业焦点8.2 Alberto-Culver公司北美事业部努力改变文化389

第九章 以促进妥善策略执行的方式管理内部营运404

9-1为策略执行而预先配置资源405

9-2制定促进策略执行的政策及程序406

9-3采取最佳实务并持续改善409

找出并结合最佳实务的程序409

提升卓越营运的其他工具：业务流程再造、六标准差品质计画及全面品质管理411

掌握改善营运行动的利益417

9-4安装资讯及营运系统419

建构合宜的绩效追踪及控制之资讯系统421

对赋权员工的适度控制422

9-5策略执行与绩效奖励423

促进策略的激励实务423

赏罚平衡425

连结奖励制度与策略性绩效成果427

9-6领导策略执行程序431

完全掌握事情的进展432

对组织加诸达到良好结果及卓越营运的建设性压力434

领导发展更佳的能力436

展现道德正直并领导社会责任行动436

领导修正调整的过程438

重点摘要440

习题441

企业案例 皇冠金属与膳魔师443

企业焦点9.1 惠而浦利用六标准差促进卓越营运416

企业焦点9.2 企业使用来激励和奖励员工的方法426

企业焦点9.3 纽可钢铁与第一银行（Bank One）：将奖励制度直接连结到策略执行的企业428

主题索引447