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目录1

顶级企业的选人标准壳牌：苛刻的选拔指标3

IBM：招聘人才的四点要求5

耐克：聪明人的十大标准6

Oracle：猎取四种特质的人才8

日本电产：别具一格的选才标准9

三星：寻找高质量人才10

阅读材料：避过人才招聘的四个陷阱12

顶级企业的选人流程英特尔：招聘的三个步骤14

宝洁：严谨有序的校园招聘程序16

美国丰田：雇用的六个阶段17

EDS：完善的选聘程序19

顶级企业的人才招募渠道海尔：从内部选拔“千里马”22

索尼：人才的内部流动制度23

微软：聪明人推荐聪明人25

三星：多渠道招募优秀人才27

思科：吸引业内高级人才29

住友化工：录用归国人员31

家居：去竞争对手那里挖人32

SUN：在线选聘计划33

微软：内部晋升选人35

通用电气：缺员时的三个招募途径36

阅读材料一：内部招聘的四种方法38

阅读材料二：外部选聘的八种方法40

顶级企业的人才筛选、面试和评估摩托罗拉：三个层面的筛选与考察43

联合利华：领导能力游戏测试44

Oracle公司：速战速决的面试战略46

壳牌：结构化面试47

通用电气：机舱面试48

飞和浦：潜能评估50

阅读材料一：面试的六个误区53

阅读材料二：有效测试的五个步骤54

顶级企业如何选聘经理人本田：下一任社长要年轻56

西门子：“爱发谈话”57

三星：精心选择继承人59

伊藤洋华堂：销售经理必备的条件60

LG：理想的管理者形象62

通用电气：挑选韦尔奇的接任者64

顶级企业在中国的选人之道联合利华：商业夏令营68

IBM：招聘本地化72

英特尔：在中国的选拔四步曲74

强生：在复旦大学的一次招聘76

西门子：“国际学生圈”79

微软：李开复给中国大学生的建议81

宝洁：一个北大毕业生的应聘经历83

顶级企业的用人准则麦当劳：用人的“五不”观念89

玛丽·凯公司：成功用人23条91

西武：不用聪明人93

索尼：让人才各得其所95

福特：只用能人97

索尼公司：用人不唯学历100

顶级企业的用人艺术京瓷公司：建设“命运共同体”103

联邦快递：驾驭员工的情感105

来岛：一个人当三人用107

通用汽车：员工全方位参与公司管理109

福特：全员参与制113

顶级企业如何激励员工联邦快递：激励胜于控制116

玛丽·凯：使员工感到自己很重要118

麦当劳：调动员工名利之心120

艾厄姆斯：生产率奖励与上岗证书计划122

本田：妙用“鲶鱼效应”124

日立公司：绝境式激励125

施乐：竞争激励127

IBM：奖励发明创造制度129

可口可乐：两种激励计划的灵活运用131

北电网络：职位轮岗激励133

阅读材料一：激励低薪员工六法134

阅读材料二：激励员工需要注意的五个方面136

顶级企业如何授权摩托罗拉：统一权力与责任138

Oracle：授予所有员工自主权140

萨姆卡公司：授权式管理体制143

思科：最乐于授权的总裁146

松下：推行“事业部”制度148

时代华纳：绝对不干涉准则151

LG：彻底放权挽救企业153

阅读材料：授权应注意的九个要点155

顶级企业的企业文化思丹雷：“人和”管理和“铁轨”理论158

英特尔：宽严互补的五大价值观159

沃尔玛：分享工作的乐趣162

朗讯：GROWS文化与用人164

三洋：跨文化管理166

强生：“我们的信条”169

惠普：惠普之道170

苹果：追求完美至上的事业172

索尼：企业为家175

阅读材料：创建企业文化七部曲177

顶级企业在困境中如何用人沃尔玛：用人的危机与转机179

IBM：郭士纳拯救蓝色巨人181

百事可乐：扭转公司败局的史蒂尔184

克莱斯勒：艾科卡拯救沉船186

波音：任命有魄力的总设计师190

默克：瓦耶洛斯挑起重担195

顶级企业独特的用人之道海尔：日日清199

本田：别出心裁的用人模式201

思科：灵活的弹性工作制度203

顶级企业的育人体系大通曼哈顿：全面人才开发体系209

通用电气：人才培育的六级体系212

摩托罗拉：构建完备的培育体系215

住友：四个层次的培育体系217

顶级企业如何训练新员工麦当劳：企业文化是第一课220

联想：“入模子”培训222

台塑：新员工轮班训练224

索尼：盛田昭夫的演讲226

Oracle：“新生训练营”228

松下：“临床式”的现场实习230

科宁：新人职前教育231

迪斯尼：新人指导课程234

丰田：改变美国员工的观念235

IBM：“魔鬼化”训练237

顶级企业如何培训关键人才日本音光公司：对新任管理者的培训240

通用电气：开发经理人才的五大法则241

台塑：课长级人员的训练245

家居：总裁亲自给经理们讲课246

NEC：海外经理的培养249

三星：骨干员工的训练规划251

IBM：造就优秀的营销人员253

微软：程序设计师的持续训练255

顶级企业的创新育人模式松下：“政经塾”模式258

施乐：“质量餐馆”案例分析260

摩托罗拉：虚拟训练263

家居：野外生存训练264

顶级企业在中国如何育人麦当劳：“圣诞树”个人发展系统267

伊莱克斯：员工训练的三个理念269

爱立信：北京训练中心272

摩托罗拉：员工培育是一项投资274

英特尔：培养“偏执狂”276

索尼：“走在前面”的训练279

宝洁：一流人才的训练公式280

留人策略一：提供有竞争力的薪资壳牌：保持有竞争力的薪酬285

柯达：高薪酬回报优秀员工287

微软：认股权给人才戴上“金手铐”288

思科：“人皆有股”减少人才流失291

西门子：福利满足员工需要293

阅读材料一：留住人才的三种薪酬模式296

阅读材料二：美国企业如何实施员工股权计划297

阅读材料三：自选福利的留人之道299

留人策略二：以诚挚的情感留住人心读者文摘：温暖得像家一样的公司303

CA公司：大家庭的人文关怀305

日本麦当劳：从小处关注员工的需求307

通用电气：“感情化”的管理310

摩托罗拉：珍视并忠诚于员工312

留人策略三：营造良好的工作环境通用电气：一流环境留住一流人才315

微软：让创造者享受办公的乐趣317

西南航空：爱心无处不在320

北电网络：让员工感到舒适322

Sun：给人才一个自主的环境324

阅读材料一：满足员工个性化要求327

阅读材料二：高效便捷的工作环境329

留人策略四：满足员工发展的需要朗讯：帮助员工设计职业生涯330

戴尔：培训是给予员工的最好礼物332

CA：很有成就感的工作334

麦当劳：不断晋升的成才之路336

微软：留住技术人才的独特之道339

迪斯尼：追求更高的事业巅峰342

宝洁：当一个好的辅导者344

阅读材料一：帮助人才实现自我345

阅读材料二：职业生涯管理的六个步骤347

留人策略五：给予员工充分的支持施乐：为员工提供技术支持351

微软：容许人才犯错误353

3M：支持员工进行大胆的创新355

索尼：帮助员工确立目标357

阅读材料：如何帮助员工克服四种挫折感359

留人策略六：妥善处理人才抱怨联邦捷运：建立解决抱怨的正式程序362

北电网络：将离职诱因消灭在萌芽之中364

通用电气：挽留公司历史上最杰出的CEO366

IBM：敞开大门，畅所欲言368

英特尔：跨文化沟通留住人才370

阅读材料一：处理人才抱怨的五个技巧372

阅读材料二：如何激发积极抱怨374