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绪论 供应链战争——企业生命之战14

第一章 供应链管理——企业的生命线14

案例导引：联想收购IBM PC事业部是成功的蛇吞象，还是昙花一现的梦断500强第一节 供应链是企业长盛不衰的生命线，是企业竞争的法宝14

1.企业生存之本——“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”14

2.企业发展的秘诀靠采购竞争优势，靠供应链管理优势18

3.企业竞争靠供应链管理19

第二节 为何供应链如此重要，却问题多多21

1.“啤酒案例”与“牛鞭效应”21

2.是预测还是猜测，为何计划总是赶不上变化25

3.不安全的“安全库存”27

4.为什么“一放权企业就乱，一收权企业就死”30

5.为什么流程再造的结果经常遭遇失败32

6.为什么“不上ERP等死，上了ERP找死”33

7.为什么有的库存居高不下，有的却缺货、断货36

8.为什么外资企业牵着经销商鼻子走，而中国企业却被经销商牵着鼻子走37

9.好企业怎么说死就死了呢39

第三节 构建总供应链优势是竞争成功的关键41

1.揭开供应链竞争的面具41

2.买卖双方的博弈与行业竞争力44

3.借力供应联盟与采购联盟两条腿45

4.如何构建多赢供应链链条47

5.供应链的成本越低，供应链的竞争优势越大49

第二章 供应链组织设置中的“推”、“拉”布局52

案例导引：柳传志为新联想集团重新规划组织蓝图52

第一节 供应链的位置决定组织的设置和生命52

1.扼住市场咽喉的销售组织控制了整个供应链53

2.经销商与制造商从生死互搏到血肉相连54

3.供应链中游的制造商生存法宝55

第二节 推动式与拉动式供应链57

1.市场部和销售部的区别58

2.传统的销售组织与推动式供应链58

3.先进的销售组织与拉动式供应链59

第三节 到底是“推”还是“拉”60

1.“推”、“拉”的选择之惑60

2.推拉边界与计划选择61

3.不同的计划，不同的流程63

4.供应链的整合流程——早期参与与销售计划管理65

第四节 走出组织设置的误区66

1.供应链的位置决定了组织设置66

2.为何在国内小企业挺健康，中型企业分崩离析，大企业不堪一击68

3.通用电气（GE）的成功，我们能学吗72

4.难以驾驭的多元化企业，跌入了“脆弱”区域73

5.石油大王的变迁74

第五节 组织的变革与流程再造76

1.小男孩的裤子——到底谁错了76

2.习惯性违规导致制度流程名存实亡77

3.预算制度与报销制度的漏洞78

4.变革风险与企业文化的关系79

第三章 供应商帮你做大、做强、做长供应链82

案例导引：ABB国产化培育了供应商，培强了自身竞争力82

第一节 如何找到长寿的供应商82

1.供应商选择是一门专业技术83

2.供应商选择取决于竞争性评估技术84

3.重视选择的过程而非选择的结果90

4.供应商分类评估：专业化小厂商还是综合性大厂商92

5.是选择一个最好的供应商，还是多个并存94

6.供应商选择的内部决策因素97

7.供应商选择需要定量化评估体系99

8.供应商筛选的冰激凌模型103

第二节 供应商管理是供应链长寿的“脉门”107

1.供应商管理都管理什么108

2.供应商的绩效管理109

3.供应商的关系管理110

4.供应商的数据库管理111

5.供应商的风险管理111

6.对供应商的供应商的管理112

第三节 供应商关系的建立与维护113

1.四种供应商关系113

2.要让供应商、客户都能尽早参与进来114

3.通过供应商大会建立高层关系116

4.注重供应商的长期培养117

5.欢迎供应商的抱怨与投诉120

6.加强与供应商的沟通121

第四章 供应链的制胜密码——向采购要利润124

案例导引：IBM的全球最佳采购组织、每年节省60亿美元124

第一节 采购是不可替代的战略部门124

1.采购节省，利润倍增124

2.战略采购的杠杆作用125

3.战略采购不是集中采购，不是一个选择项，而是公司的必由之路127

4.没有独立的采购部，公司早晚会腐败128

5.门吸的启示129

6.货比三家是采购技术吗131

第二节 采购的成本控制是供应链生存之本131

1.成本预算与费用预算控制131

2.采购竞争优势，让企业靠采购赚钱133

3.采购要树立总拥有成本概念135

4.绕开预算管理的陷阱136

5.总成本控制137

第三节 管好采购就是管好企业的钱袋子139

1.总经理一支笔决定采购决策是否安全140

2.集中采购到底集中了什么141

3.集中采购不是从头管到尾143

4.采购员是肥缺？到底肥在哪里144

5.预算制度与报销制度的巨大漏洞145

第四节 战略采购模式的实践与未来展望146

1.采购的过去、今天与未来146

2.集中采购与采购中心化147

3.采购流程麻烦，但不得不走149

4.采购必须跨越的四个阶段152

第五章 采购管理是一门大学问154

案例导引：建立中国的采购知识体系，成就企业卓越采购绩效154

第一节 物资分类采购策略是采购管理的核心154

1.两类成本与三大类采购155

2.为什么有的物资好买，有的还要求人156

3.战略物资的采购战略与国家振兴战略161

4.为什么有些物资买不好，企业就会倒闭163

5.物资的分类管理思路总结166

第二节 让全公司都满意的采购技本167

1.采购是一门科学技术，也是方法论167

2.采购招标不一定能买到好东西168

3.我国的采购招竞标与国外选择性招标的对比169

4.招标新三大原则和四大关健171

5.正规的招标流程是怎样的174

6.除了招标外还有别的办法吗175

7.电子采购带来无限可能175

8.成本明细技术让每一分钱无所遁形175

第三节 采购谈判中，如何与供应商博弈176

1.采购谈判的三重境界176

2.财务报表揭开供应商底牌178

第四节 采购情报的收集和决策技术179

1.商场上的情报是正确采购的依据179

2.如何有效地收集、整理、分析数据179

3.CI、MI、BI180

4.情报管理要从信息管理上升到知识管理181

第五节 采购组织与采购专家183

1.采购人员的职业技能之路184

2.采购组织设置与采购专业委员会186

3.建立中国采购人员的知识体系186

第六节 采购人员的绩效考核188

1.采购组织绩效与个人绩效189

2.绩效考核指标体系的设立189

第六章 甩掉库存包袱，提高供应链赚钱的速度192

案例导引：DELL的卓越物流管理利润是同行的3倍192

第一节 库存到底是魔鬼，还是救星192

1.库存的用途与借口193

2.库存不一定总解决问题194

3.高库存背后掩盖的巨大危机195

4.不要让库存变为供应链的瓶颈197

5.库存结构的合理性探讨198

6.物资管理和财务核算200

第二节 为什么库存总是居高不下201

1.预测与销售计划的准确度影响资源的总体调度201

2.生产计划的准确度是库存问题的入口203

3.采购计划周期、库存成本与订货成本对库存的影响203

4.安全库存的目的204

第三节 如何减轻库存压力205

1.多种计划的协调可以有效减少库存205

2.并不是所有物资都要准备库存207

3.四种库存不一定要放在自己的库房209

4.常见的库存控制办法212

第四节 库存降低不是目的，总成本最低才重要213

1.总物流成本控制模型213

2.物流绩效考核指标体系213