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第1章 企业的智商和品格1

1.1 企业管理转型的任督二脉6

1.1.1 企业管理转型的基本定义7

1.1.2 工业2.0的后遗症8

1.1.3 再议制造企业的本质13

1.1.4 关于智能制造的认知误区15

1.1.5 企业管理转型的技术瓶颈16

1.2 工业3.0的典型特征17

1.2.1 面向客户的设计要素18

1.2.2 协同平台的一体化26

1.2.3 协同规则的强制约束作用28

1.2.4 数据分析的魅力重现29

1.2.5 流程设计中的能力管理要素30

1.3 工业4.0的联想空间31

1.3.1 去中间化的真实性32

1.3.2 管理角色的自然迁移34

1.3.3 数据分析如何成为创新之源35

1.3.4 工业4.0需要怎样的机器人35

1.3.5 跨界合作的无限空间36

1.4 构建一体化企业协同平台的五大工程38

1.4.1 夯实基础的“痛苦”阶段39

1.4.2 IECP平台建设的起步阶段40

1.4.3 玩转数据流的磨合阶段41

1.4.4 改造“前三排”的爬坡阶段43

1.4.5 整体蜕变的成熟阶段44

1.5 系统架构的优化方向45

1.5.1 系统整合的今与昔45

1.5.2 从BPM走向BSA47

1.5.3 从系统集成走向IECP50

1.5.4 来自云服务平台的诱惑51

1.5.5 蓦然回首的感觉53

第2章 工业3.0企业能力指标体系研究56

2.1 业务能力模型分析入门57

2.1.1 为什么要建立业务能力指标体系58

2.1.2 何谓业务能力指标体系60

2.1.3 业务能力指标体系的分析过程62

2.1.4 能力指标的多阶特性65

2.1.5 能力指标的阶段特性68

2.2 主数据管理业务能力指标分析69

2.2.1 主数据管理能力指标的定义特点70

2.2.2 重大管理损耗的真相71

2.2.3 BO定义的规范化73

2.2.4 数据处理的执行力76

2.2.5 主数据管理能力指标体系的总结79

2.3 产品开发业务能力指标分析80

2.3.1 新产品开发的创意来源81

2.3.2 开发周期控制的管理基础83

2.3.3 知识管理和能力管理84

2.3.4 个性化定制的基础工程84

2.3.5 产品开发能力指标的阶段性研究86

2.4 营销管理业务能力指标体系研究87

2.4.1 营销管理的四大能力指标87

2.4.2 营销活动精准化的基本要素90

2.4.3 客服维系的终极目标92

2.4.4 合作伙伴是怎样炼成的96

2.4.5 营销管理能力指标体系的阶段性研究98

2.5 企业供需链管理业务能力指标体系研究99

2.5.1 从库销比的控制能力说起101

2.5.2 市场需求预测102

2.5.3 订单产品准时供货的能力建设104

2.5.4 财务管理的转型方向105

2.5.5 供需链协同管理的能力指标体系108

第3章 一体化协同平台技术的发展方向110

3.1 来自单一系统的困惑111

3.1.1 紧耦合的痛苦111

3.1.2 子虚乌有的智能化112

3.1.3 孤掌难鸣的窘迫114

3.1.4 先天不足的缺陷114

3.1.5 信息孤岛的无奈115

3.2 IECP平台的应用特点116

3.2.1 独立、自由、开放的门户117

3.2.2 自动办公的境界118

3.2.3 可视化的价值120

3.2.4 多元化的协同作业模式121

3.2.5 互联网＋的实现途径122

3.3 IECP平台的技术特点123

3.3.1 复杂流程的自由构建124

3.3.2 待办任务的自由组合125

3.3.3 流程连通的自由配置127

3.3.4 信息协同的自由定义128

3.3.5 运行异常的自动监控129

3.4 如何分析现有协同平台的能力短板130

3.4.1 能力指标和目标识别130

3.4.2 执行角色和需求调研132

3.4.3 连通方式和执行规则133

3.4.4 例外现象和执行逻辑135

3.4.5 运行控制和执行评价136

3.5 智能化IECP平台的发展历程137

3.5.1 单一系统阶段的关注对象138

3.5.2 传统整合阶段的挑战课题140

3.5.3 中间件整合阶段的实施要点141

3.5.4 上层中间件的出场效果142

3.5.5 关于云平台商务模式的遐想144

第4章 工业3.0一体化协同平台设计要点147

4.1 企业主数据管理MDM平台设计要点148

4.1.1 玩转产品BOM的重要性148

4.1.2 面向客户姿态的数据基础153

4.1.3 供需链管理相关的MDM模块155

4.1.4 智能化环境中的执行者定位能力155

4.1.5 MDM运维机制的设计要点156

4.2 企业产品开发协同平台设计要点157

4.2.1 产品开发创意能力相关的设计要点157

4.2.2 个性化定制设计的技术瓶颈158

4.2.3 知识管理是否为产品开发部门的关键业务159

4.2.4 变更管理IECP平台的设计要素161

4.2.5 产品开发 IECP平台的一体化特征163

4.3 企业营销管理IECP平台设计要点164

4.3.1 营销管理中的一体化要素165

4.3.2 潜客和商机管理模块的设计难点166

4.3.3 客服维系的新思维167

4.3.4 品牌推广和渠道拓展的数据基础168

4.3.5 精准营销和客户数据分析170

4.4 企业供需链管理IECP平台设计要点171

4.4.1 一体化的产销计划协同管理173

4.4.2 供应链的横向集成177

4.4.3 个性化订单的敏捷应对之道178

4.4.4 成本中心和利润中心的管理压力是如何形成的180

4.4.5 经营管理中的危机管控和过程决策181

第5章 工业4.0一体化协同平台设计要素183

5.1 智能制造IECP平台的设计基础185

5.1.1 电子生物和机器人的协同作用185

5.1.2 关于纵向集成的认识误区187

5.1.3 工业4.0 IECP平台的设计难点187

5.1.4 智能制造IECP平台的运维方式189

5.1.5 关于横向集成的推动方式192

5.2 跨界合作的协同平台基础193

5.2.1 同行企业之间的协同课题194

5.2.2 跨界合作开发的API空间196

5.2.3 营销网络的自由拓展197

5.2.4 真正的O2O模式198

5.2.5 不同领域的跨界合作模式199

5.3 过程管控和去中间化200

5.3.1 C2M去掉了什么200

5.3.2 C2S的可能性202

5.3.3 过程管控的新境界202

5.3.4 来自机器人的评价和激励203

5.3.5 管理人员都去哪儿了204

5.4 工业4.0和大数据分析205

5.4.1 产销协同管理中的大数据分析206

5.4.2 个性化定制设计中的大数据分析208

5.4.3 资产管理中的大数据分析208

5.4.4 精准营销管理中的大数据分析210

5.4.5 智能化经营决策的大数据分析基础210

第6章 BSA的加速作用212

6.1 BSA的灵活性217

6.1.1 业务对象（BO）的动态配置218

6.1.2 流程模板的动态配置223

6.1.3 界面应用的动态配置227

6.1.4 数据服务的动态配置231

6.1.5 BSA和协同平台231

6.2 BSA的开放性234

6.2.1 标准组件的可视化管理235

6.2.2 流程的可视化管理236

6.2.3 门户化部署的开放性效果236

6.2.4 是实战演练还是纸上谈兵237

6.3 BSA的经济性238

6.3.1 功能组件的可重用性240

6.3.2 流程组件的可装配性242

6.3.3 需求确认的模拟化245

6.3.4 面向业务的经济性效果246

6.4 BSA开发平台的前景246

6.4.1 协同流程配置的导航器技术247

6.4.2 流程建模和实体装配作业的一体化248

6.4.3 业务流装配的桌面拖曳技术249

6.4.4 “云”中漫步的感觉249

6.4.5 BSA的加速作用251

第7章 从善如流，师法自然252

7.1 协同意识和权责冲突253

7.1.1 协同能力等同于企业的生存能力254

7.1.2 直面权责冲突的艺术255

7.1.3 谁是企业的协同管理专员256

7.1.4 鼓励协作、唾弃扯皮的平台258

7.2 协同能力和人才培养258

7.2.1 专业协同管理人员的能力构成要素259

7.2.2 专业的协同管理人员是怎样炼成的260

7.2.3 项目过程控制VS管理改进目标控制261

7.2.4 任职能力评价的智能化262

7.3 协同文化和企业成长263

7.3.1 协同氛围和服务意识263

7.3.2 协同规则和守法精神264

7.3.3 协同机制和创新动力265

7.3.4 战略管理和成长意识266

7.4 从善如流的企业管理267

7.4.1 一以贯之的专注力268

7.4.2 不破不立的全局观269

7.4.3 善治如水的自然流269

7.4.4 自然选择的进化论270

编后语271