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第一章 解决中国医疗困局之国际医院探索2

导言2

中国的医疗困局2

时髦的国际医院主要目标客户不是高收入人群，而应该是中产阶级3

香港大学深圳医院是观察国际医院的最佳样本4

案例：香港大学深圳医院5

一家与国际诊疗模式全面接轨的公立医院5

管理体制改革奠定了港大医院引入国际诊疗模式的基础6

全面引入国际诊疗模式11

树立先进医疗文化13

解读16

知识链接：诊疗模式16

医院的公益性和管理的自主权是引入国际诊疗模式的基础16

国际诊疗模式的核心理念17

国际诊疗模式与中国环境的冲突与融合18

国际诊疗模式的“道”与“术”21

社会资本办医如何学习国际诊疗模式之“术”23

第二章 长盛不衰顶级医院核心文化精髓26

导言26

“文化盛，则组织兴；文化败，则组织衰”26

文化品牌是医院品牌的最高形式，也是评价顶级医院的最高标准27

案例：北京协和医院28

北京协和医院发展史28

协和精神的缘起与传承33

解读40

医院文化的作用机制40

锲而不舍践行协和文化是协和“长盛不衰”的奥秘41

协和对医院文化建设的启示44

第三章 从精准的市场定位到优秀的市场拓展48

导言48

中国医疗市场供应端床位过剩和支付端财务不足形成了鲜明的对比48

惠侨楼的成功，是市场定位的成功，是定位创新和充分发挥竞争优势的成功49

案例：南方医科大学南方医院惠侨楼52

惠侨楼概况52

从产品定位、产品设计到产品推广54

“医疗特区”三十多年风雨路60

解读64

精准的市场定位是惠侨楼成功的最关键一步64

市场拓展的“三只手”66

第四章 医院学科建设跨越式发展之路70

导言70

知识链接：学科建设70

16年建设一个全国前十的顶级专科70

案例：武汉亚洲心脏病医院72

亚心医院概况72

精准的学科定位74

引进一流的医疗设备和设施76

独特的市场化营销体系77

聚集最优秀的学科人才78

医教研一体化发展79

实施差异化技术竞争策略81

“以患者为中心”的医疗文化83

打造特色专科医院集团86

解读88

医院学科建设之屋88

市场导向是选择学科的首要原则89

优秀的人才团队和先进的设备设施是学科建设起步基础89

医院营销是学科建设的催化剂90

医教研一体化是学科发展的支撑91

优秀的文化和先进的管理是学科持续发展的保障92

第五章 如何提供服务以创造竞争优势94

导言94

医疗服务是一种特殊的服务94

患者的第一需要是帮助和安慰94

医疗服务的本质是人文性95

和睦家医院把对人的关怀做到极致96

案例：和睦家医院97

源于对人的全面关怀97

人文医学，让和睦家有“温度”99

解读106

和睦家的人文医疗服务使之成为患者最满意的医院106

和睦家式人文医疗服务的价值追求：人性化、质量和安全107

和睦家式人文医疗服务配套的是“三线分立”管理模式110

制约和睦家服务模式扩张的中国式因素111

坚持人文服务的和睦家和广东省中医院都取得成功113

第六章 以卓越人力资源管理吸引人才122

导言122

人才匮乏成为中国办医的关键瓶颈122

梅奥诊所打造了一个全球顶尖的医学团队123

案例：梅奥诊所125

梅奥诊所荣登2014年《美国新闻与世界报道》发布的美国医院排行榜榜首125

梅奥诊所是对全球顶尖医学专家最具吸引力的医疗机构126

从小诊所发展到今天的辉煌，其卓越的人力资源管理起着极其关键的作用127

解读140

从人性假设看梅奥诊所的人力资源管理特性140

个人价值的实现和提升是吸引人才最核心的终极因素142

营造精神家园充分释放顶尖医学人才的价值内驱力142

医院对人才的吸引是一种整体品牌的吸引143

医疗服务特性决定了价值观的极端重要性144

以组织战略为基础的人力资源战略145

第七章 绩效分配是医院管理的核心内容148

导言148

绩效分配是医院为实现战略目标进行宏观调控的“无形的手”148

当前不少医院绩效分配结果不令人乐观149

长庚纪念医院应用了富有激励性的医师绩效分配制度149

案例：长庚纪念医院151

长庚纪念医院成功的一个重要因素就是实施医师费制度151

长庚医师费制度总体框架152

医师费提成比例设置153

医师费专科重分配机制158

医师费制度补充机制164

解读167

选择什么样的绩效薪酬分配模式，需要综合考虑医院的发展阶段、医院文化、战略目标和实际盈余情况167

我国公立医院绩效分配的特殊性与复杂性168

医院绩效分配的技术瓶颈剖析169

长庚医师费制度成功的关键之处170

四川大学华西医院借鉴长庚纪念医院绩效分配实践启示173

第八章 供应链管理创造价值商业模式178

导言178

供应链管理催生新商业模式178

比对手更好地控制成本179

“金凤凰”唱响“四重奏”商业模式179

案例：凤凰医疗集团182

医院综合服务＋医院管理＋供应链管理182

供应链管理挖掘核心竞争力184

医院集团整合产业链创新商业模式185

IOT模式实现“管理费＋供应链”双重收入189

“1234”品牌战略，做大做强凤凰医疗191

解读193

知识链接：商业模式193

长远战略规划增强核心竞争力193

供应链管理是塑造产业链的基础195

集团化连锁经营的方式是创新商业模式的有效途径196

“看上去很美”，却暗藏多重风险198

凤凰涅槃谋创新之启示200

第九章 以临床科室经营改善为抓手提升绩效204

导言204

打造临床科室经济管理能力是提升医院经营绩效的有效方法204

经营改善行动让临床科室在一年内利润提升73%205

外拓市场，内抓人、财、物管理，产品是桥梁206

案例：某三级甲等医院临床科室207

科室占有医院资源规模较小207

科室各项经济指标偏低208

科室住院工作量较高、门诊工作量偏低210

科室患者来源以周边居民为主，外院转入患者少211

科室患者住院费用控制较好212

科室经营中存在问题212

科室经营改善关键指标筛选213

科室经营改善措施216

科室经营改善效果219

解读220

医院科室运营机制核心是效率和效益两个要素220

医院科室经营改善工作最重要的是发现改善机会221

医院科室经营改善的主要手段221

医院科室经营改善的配套措施225

第十章 顶级医疗机构品牌影响力扩张230

导言230

医疗服务本地化属性制约着顶级医疗机构扩张为连锁医院集团230

中国市场成为国际顶级医疗机构品牌影响力扩张的热点地区230

案例：德克萨斯州大学MD安德森肿瘤中心232

全球顶尖的肿瘤治疗、教学、科研中心232

影响力的起步：全球学术项目233

影响力驱动之一：独特的姊妹医院网络233

影响力驱动之二：医学科研联合研究带动影响力234

影响力驱动之三：人才交流输出影响235

影响力驱动之四：以远程转诊为重要方式235

在海外设立分支机构237

解读238

知识链接：品牌扩张238

顶级医疗机构对外扩张的动力238

顶级医疗机构对外合作的模式239

顶级医疗机构的扩张模式241

顶级医疗机构在中国的影响力扩张实践244

第十一章 医院集团化发展与资本运作典范248

解读248

集团化发展已成为当下医院扩张的主要方向和路径248

美国医院有限公司（HCA）告诉你如何运用资本运营的手段进行集团化发展249

案例：美国医院有限公司（HCA）251

全球最大的私有营利性连锁医疗集团251

传奇的“发家史”252

崇高的使命与务实的价值观255

准确识别核心竞争要素，并始终不渝地为之努力256

善用医生合伙人制度257

合理的市场定位258

发挥集团优势，强化成本管理，提高竞争能力259

解读262

知识链接：医院集团262

借鉴HCA看国内医院集团发展关键点263

为友朱宏《超越竞争：医院经营管理案例启示》作跋268